巨化集团有限公司资金集中管理案例
朱雪莲（巨化集团公司）
朱晓蓉（衢州职业技术学院）
一、 背景
（一） 单位基本情况
巨化集团有限公司原名衢州化工厂，创建于1958年5月。1984年8月更名为衢州化学工业公司，1993年经国家经贸委批准组建巨化集团公司，2017年5月公司制改制为巨化集团有限公司。巨化是全国特大型氟化工先进制造业基地之一，目前已形成以衢州、宁波、舟山、诸暨、江苏等为生产基地的功能布局雏形。公司下设12个事业部和6大中心，化工主业涵盖氟化工、氯碱化工、石化材料、电子化学材料、精细化工等；环保产业涵盖燃煤电站烟气治理装备、城市与工业污水处理、危废与垃圾焚烧填埋等；兼有功能性新材料、装备制造、公用配套、物流商贸等生产性服务业。公司拥有国家级企业技术中心、国家氟材料工程技术研究中心、中国化工新材料（衢州）产业园、浙江巨化中俄科技合作园、企业博士后工作站等创新创业载体。在上海、武汉、广州、济南、宁波、厦门、香港等地设有国内国际营销区域平台，与国外200 余家商社和公司建立贸易业务关系。拥有巨化股份【600160】、菲达环保【600526】、华江科技【837187】、江苏菲达宝开电气【872719】等四家公众公司和一家财务公司。参股建设浙江石油化工有限公司的舟山4000万吨炼化一体化项目。2017年，公司实现营业收入266.6亿元，利税18.45亿元。公司多次入选中国500强企业，是国家循环经济试点单位、全国循环经济工作先进单位、国家循环经济教育示范基地、国家循环化改造示范试点园区，是国家首批“两化融合”体系贯标试点单位、浙江省首批“三名”培育企业、浙江省商标示范企业。组织架构图具体见下图：

（二） 资金管理现状分析和存在的主要问题
集团企业在资金管理方面存在的缺陷和不足，是由于没有专门的资金管理机构无法强化资金管理所致，或有专门的资金管理机构但缺乏高效的管理运作平台所致。主要问题有：
1、成员单位多头开户、资金分散，致使集团无法对资金流动实施有效监控。
2、存在资金体外循环的情况，流向不明，集团不能完全控制下属单位资金的流向，存在较大风险。
3、集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构存在向银行贷款的情况，从而导致了整个集团资金成本高。
4、缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，导致资金管理使用效率低。
5、缺乏科学统一的资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，资金管理信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息不集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，不能发挥企业集团资源配置及管理协同优势。
（三）资金集中管理的必要性
资金是企业生产经营活动的血液，一个企业如果缺乏资金的支持与保障，其将无法维持正常的经营运转，甚至濒临破产。采用资金集中管理模式，由统一的资金管理信息平台发出的资金结算链条，打通生产、销售、投资和筹资等各节点对整体资金的流通分配以及资金统筹安排，使资源优势和企业收益达到最优水平。
（四）巨化集团公司资金管理发展阶段

二、资金集中管理总体设计
（一）资金集中管理的目标
通过资金的集中管理，统筹安排、合理分配、加强监控，能够聚财生财、防范风险、提高效率、降低融资成本，确保集团公司战略目标的实现，实现企业价值最大化。
（二）资金集中管理原则
企业集团实行资金集中管理是对其成员单位管理与控制的重要手段之一，为真正发挥资金集中管理功效，应遵循原则：
1、资金所有权不变原则
归集至集团公司、财务公司的资金所有权仍属成员单位，由成员单位自行支配，资金收益归成员单位所有。
2、平台化结算原则
各单位资金结算通过资金管理系统实施。财务结算中心以“银企互联系统”、财务公司以“资金管理系统”为基础，内联成员单位、外联合作银行，实施资金结算。
3、账户集中管理原则
各单位在外部金融机构开立账户须经集团公司审批，销户须报集团公司备案。
4、资金结算管理目标
通过对集团公司所有分、子公司等所属单位的资金结算管理，提高集团公司资金使用效率，维护结算纪律，加强资金风险防控。
（三）资金集中管理架构体系
巨化集团有限公司通过“方法优化、组合运用、立体保障”，发挥集团管控优势，打造便捷、高效、集约的资金系统。由浙江巨化信息技术有限公司开发了巨化资金管控与银企互联系统，通过集团财务结算中心和工、农、中、建等商业银行的直联，建立与银行网银系统实时、安全的链接通道，集团下属资金账户均纳入系统管理，实现了银企自动对账、在线信息交流和交易指令发送等。通过收支两条线管理，实现集中高效的资金预算、支付、归集、调拨、票据池和其他特定服务等业务。通过对资金变动进行有效监控和分析预测，为公司的生产经营资金提供有效的控制平台，有效规避资金风险。
三、应用过程
经多年的实践，巨化集团公司选择合适自身的资金管理模式——以财务公司作为集团公司资金管理部门行使资金管理职能，通过平衡支点来实现集团总部和成员单位双方利益的最大化，提高资金使用效率、降低资金成本和风险。
（一）财务公司基本情况
巨化集团财务有限公司是经银监会浙江监管局浙银监复[2014]79号文批准一家非银行金融机构。财务公司组织架构见下图：

作为企业集团的资金管理平台，财务公司优化了原有资金管理平台——结算中心模式，全程参与筹资与投资的全过程，并为成员企业提供所需资金。因为财务公司在性质上属于集团的子公司，与集团公司和其他成员单位的关系紧密，相互之间往往持有对方的股份，又因为它具有与银行等金融机构类似的属性，其资金融通的职能得到充分发挥，成为整个集团的资金融通中心。此外，财务公司还充当着集团信息中心的角色，对集团及集团所属成员单位的财务活动进行管理是财务公司的重要职能，在提供重要经济信息的同时，能够有效指导其他成员单位的经营活动及投融资活动。
（二）资金集中管理流程
由于巨化集团成员单位众多，组织层次复杂，管理链条较长，针对不同的单位类型，采取不同的资金管理模式。
1、“收支两条线”资金管理模式
对集团合并报表范围内（上市公司除外）的全资、控股单位，全部纳入收支两条线管理。公司规定对纳入收支两条线管理的单位，所有资金必须及时归集到财务结算中心，并由结算中心对资金进行统一管理和调度。结算中心通过银企互联系统对各单位账户进行动态监控、及时掌握各分子公司的资金运行情况。
“收支两条线”是企业借鉴政府对财政资金的管理模式。具体做法是：每个分子公司在外部银行设立两个账户，包括收入账户和支出账户，规定所有收入资金必须进行收入户，外部银行将各单位资金实时归集到集团公司总账户，通过实时归集，实现“零存量”运行；支出资金通过支出账户“零余额“支付，即日常支出实行日间透支、日终清算补充方式，严禁坐支现金，每笔资金支付需经过分级（子公司、集团公司）授权审核才能实现，各级审核均设有操作员密码。信息公司设专人负责网络安全。成员单位之间的结算业务可通过资金管理系统办理托收或内部转账。结算业务部对成员单位提出的资金业务申请审核时间定为工作日的上午9：00、11：00和下午2：00、4：00。
“收支两条线”模式如下图所示：

2、“本币资金池”模式管理
上市子公司、参股（并受托管理）单位资金等，因政策原因，这部分资金不能纳入结算中心收支两条线管理，以“本币资金池”模式进行监督管理。该资金池的资金不进行划转，但是借助银行资金管理系统，掌握存量信息，增强对此类单位资金流量和流向的监控。
3、“外币资金池”管理
部分单位从事进出口业务，并具有一定量的外币存量规模，为合理运用该部分外币资源，公司争取“外币资金池”管理政策。境内企业“外币资金池”的建立，有效解决了外汇资金不能集中管理的同时，也解决了各单位外汇资金“此存彼贷”的问题。
（三） 商业汇票集中管理
商业汇票作为一种常用结算方式，在商品交易过程中大量使用，巨化集团公司随着生产经营规模的扩大，资金收支总量增加，同时票据收支也在不断地增加。因此，商业汇票与货币资金一样，也采用集中管理模式。
1、商业汇票集中管理模式
纳入集团公司收支两条线管理的成员单位，在结算中心开立内部票据账户，成员单位收到银行承兑汇票，要求及时将票据的相关信息输入“资金结算系统”，每日交存结算中心；外埠成员单位实行“自行保管和服从结算中心统一调度”的原则，每月末上报本月票据收付及库存情况。票据支付由各成员单位通过“资金结算系统”提出申请，结算中心按需配票。
2、商业汇票管理方法
（1）原则：对外销售结算不允许收取商业承兑汇票。
（2）银行承兑汇票管理
将银行承兑汇票划分为可贴现票据（可贴现的银行承兑汇票是指当前银行可受理贴现的国有商业银行、股份制商业银行等银行签发的，以及各项要素符合银行规范的票据）和不可贴现票据（不可贴现银行承兑汇票是当前银行不受理贴现的地方商业银行、地方农村信用社等区域性银行签发的，以及有背书不规范、带说明等不符合贴现要求的票据）。这些银行承兑汇票只能部分用于对外采购背书。成员单位收取不可贴现银行承兑汇票，原则上由收到单位对外使用。
销售方面：成员单位在销售业务中应对收现款、收可贴现的银行承兑汇票和收不可贴现的银行承兑汇票等采取不同的销售折扣定价政策。
采购方面：外部采购合同的付款方式上要明确注明“银行承兑汇票”的比例，原则上为货到为库后结算付款，现款与商业汇票的比例原材料40%：60%，辅料及工程物资20%：80%，有现金交易的紧缺物资，经公司相关部门及分管领导审批后执行例外管理。成员单位内部结算对于不同的支付内容，现款和商业汇票支付比例均有明确的规定，分别通过内部的现金账户和承兑账户进行委托收款或内部转账。
（3）积极探索票据池业务
以“池化”模式创新企业流动性服务，降低资金成本。2014年末与浙商银行签订了票据池协议，2015年正式运营，通过承兑汇票入池、出票，年节约集团公司财务费用3000余万元。
通过商业汇票规范化管理，实现了汇票管理系统与银企互联的并轨运行，将公司现金流和汇票流全部纳入预算管理，达到现金流和汇票流“双流合一”，实现了集团资金流的全面集中管理。
（四）融资管理
公司对融资担保管控实行的是“三大融资平台”加“一控四统一”的管理模式。
三大融资平台分别是集团层面、股份公司层面、资产质量较优的独立子公司。集团公司利用资产合并优势侧重发债融资；巨化股份利用上市公司平台优势侧重股权融资；集团下属重点骨干全资子公司利用集团担保及资源配套优势侧重向银行融资。
一控即预算总量控制，四统一是指统一授信、统一谈判、统一审批、统一备案。
三大融资平台体系加“一控四统一”管理模式是公司资金管理多年来的实践提炼，是一个双赢的选择。这种模式有效集中资源，增强谈判议价能力；减轻子公司融资压力，降低融资成本。
（五）资金管理信息化平台
巨化资金管控与银企互联系统包括资金预算管理系统、资金结算管理系统、汇票管理系统、银企互联系统、资金监控分析与预警系统等五个系统模块，为公司资金管理提供非常及时有效的平台支撑。
1、资金预算管理系统
通过该系统，资金预算管理可以根据实际情况实行年度、月度甚至日资金预算，月度资金预算要求控制在年度资金预算之内，日资金预算要求控制在月度资金计划之内。
2、资金结算管理系统
通过该系统，可以实现账户管理、内部结算、内部托收、内部借款、协定存款、外部融资、资金支付、资金归集、资金划拨等功能，实现公司资金结算业务的方便快捷。
3、汇票管理系统
通过该系统，可以实现票据全程信息化管理，形成了集团汇票资金池和单位汇票资金池，通过资金池，集团总部可全面监控各成员单位的资金运营状况。
4、银企互联系统
通过该系统，实时获取各成员单位的资金账户动态数据，实行资金归集，实现银企自动对账等功能，减少资金冗余，提高资金使用效率。
5、资金监控分析与预警系统
通过该系统，集团总部可以及时掌握下属单位的资金运营信息，做到主动监控、及时预警、准确决策。
四、取得成效
通过五位一体监管模式的运用，巨化资金理财能力得到有效提升，降本增效成效明显。具体表现在：
（一）盘活存量资金，加快资金周转，提升效益
通过对现金流和汇票流全面集中管理，有效盘活承兑汇票，同时由于实行二级单位在外部银行账户存款“零余额”管理，资金集中流量明显增加，通过归集，年降低资金成本7000余万元。
（二）集团对外融资议价能力显著增强
基于公司良好的负债结构和资金调配能力，巨化在资本市场树立了较好的信誉与影响力，融资议价能力明显提高，有多家金融机构提供贷款利率下浮10%的融资。
（三）资金整合能力增强，企业抗风险能力提高
通过资金管控，集团整体资金调度能力显著提高，即使面对2011年国家持续从紧的货币政策（6次上调存款准备金率、3次加息），集团整体资金链仍然相对宽松，年末资产负债率降至51%。
（四）实现资源共享，提升社会效益
巨化资金管控与银企互联系统项目已拓展至巨化集团公司以外多家单位，截止目前，云和县国有资本运营管理有限公司、常山县财政局、 常山县国有资产投资运营有限责任公司、衢州市国有资产经营有限公司、龙游县国资委、中国农业银行股份有限公司衢州分行（衢州市财政国库支付中心）六家单位资金管控与银企互联系统均由浙江巨化信息技术有限公司开发，并已全部上线运行，实现资源共享，提升社会效益。
五、结论与启示
（一）资金集中管理基本应用条件
资金，被誉为企业的“血液”，是维系企业生存的重要保障。资金集中管理是现代化企业集团的资金管理方式，可以发挥集团公司整体资源优势,提高资金使用效率,降低企业集团财务风险。
对于单一企业而言，资金管理高度集中，资金管理是所有企业财务管理的核心。制定资金管理制度，明确融资管理、货币资金管理、票据管理、工程项目资金管理等内容，可规范公司资金管理行为，合理调配全公司资金，建立健全资金运作体系，以合理的资金耗费取得最佳的经济效益。
对于集团公司而言，成立财务公司门槛较高，如不符合条件，可以选择适合自身企业的资金管理模式，且要有创新。
（二）资金集中管理成功的关键因素
1、领导重视是推行资金集中管理管控的前提。集团各级领导的支持与成员单位的配合是推进资金集中管理管控的先决条件。
2、资金集中管理涉及面广、力度大，不可能一蹴而就，需要整体安排，分步实施，逐步推进。
（三）发展和完善资金集中管理的建议
经过几年来公司上下的共同努力，巨化集团公司的资金集中管理取得了显著成效，但资金精细化管理还存在很大的提升空间，很多方面需要进一步提升与完善：
1、强化预算管理，提升预算准确率
资金收支预算部分单位准确率不高，从主观上讲是有些单位不够重视。应继续加大预算执行考核力度，形成事先预算、事中控制，事后考核的格局，逐步提升预算的准确率。
2、优化流动资金结构，提升资金使用效率
公司产品销售资金回笼中银行承兑汇票所占比率较高，而采购环节能源类原材料采购现款支付需求高，公司资金回笼与对外支付存在结构性矛盾。为此，一方面公司将通过加大考核力度，促进营销团队多回笼现款、多支付汇票；另一方面，财务部门要主动加强银行承兑汇票管理，努力盘活库存实物汇票，提高企业资金运行效率。
3、扩大“收支两条线”成员单位范围，采用定期付款制度
“收支两条线”成员单位应扩大至外埠单位，因为往往是外埠单位的资金风险较大；为降低资金成本，提高工作效率，可采用定期付款制度，即每月固定两个时间段为公司支付时间，由于工资、水电费、税款等必要开支一般集中上旬支付，固定时间段可安排在每月下旬，采购款、工程款、员工报销款等在定期支付日内支付。
4、打造巨化智慧金融，完善信息化系统
巨化的资金管理五大信息系统基本涵盖了公司资金管理的主要方面。但这些系统相对独立，使用对象主要是财务系统，同样存在信息共享功能延伸的局限，下一步应从提升功能、价值共享的角度考虑三方面的增强：一是加强安全性，进一步增强银企互联系统的应用安全性； 二是加强协同性，注重系统与各部门协同，通过各个专业部门的联动，提高预算的准确率；三是加强共享性，从技术上攻关，实现资金业务系统与会计系统对接，使资金管控系统和SAP系统进行无缝对接，实现会计信息集成共享。
资金集中管理，除提高资金效率、降低资金成本外，还能有效控制整体资金风险，有利于集团统筹调度资源，提升整体的财资管理水平，从而提升财务管理价值。集团企业通过积极推行资金集中管理模式，彰显集中管理的“聚财”效应，为实现规模经济奠定基本框架；严格把握资金集中管理的关节点，彰显集中管理的“生财”效应，提高资金的流动性和使用效率。因此，借助财资管理平台和金融创新工具，最大限度地集中和发挥资金的效率和效益，提高资金的价值创造能力，是企业CFO和管理会计工作者今后工作的重点。