叶劲松/文
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。因此，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是集计划、控制、协调、激励、评价等为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。
近年来，随着经济全球化的发展，不少企业开始接受这一现代管理模式并且对其日益重视，同时越来越多的企业集团也已把全面预算管理作为集团化管理行之有效的突破口。
全面预算管理的核心在于“全面”，它具有3大特点：
“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。
“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立成本效益意识；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。
国有企业自1980年代末开始推行全面预算管理以来，至今进展缓慢。全面预算管理被视为只是部分先进、跨国企业集团的专用工具，许多企业认为全面预算是一项庞大的工程，涉及范围和工作量巨大，推进起来困难重重，虽心向往之，却总是踌躇不前。其实这是对全面预算管理推进工作在认识上存在某些偏差，对其内涵和内容的理解还不到位。
本文梳理了目前企业在全面预算管理推进中存在的几个误区，并提出了相关的对策，以帮助企业正确认识和理解全面预算，并尽快推进国有企业全面预算管理工作。
误区一：集团内所有企业必须同步推进
在实践过程中，不少企业集团认为全面预算既然核心在于全面，那么集团在导入全面预算管理时，母公司及全资子公司、控股子公司，甚至参股公司必须全部同步进行全面预算管理，即母公司与集团内所有层级的法人企业都要设立相应的全面预算机构，否则就不能实施；或者从集团层面和大型企业率先执行全面预算管理，取得良好绩效后，再推广到小企业。
集团企业一般规模大，各子公司特点千差万别，跨区域、跨行业情况比较普遍，此外，各子公司股权性质和结构也有所不同，因此，集团在管理控制上有其复杂性。集团全面预算管理体系的建立、内容的确定和运作方式都比一般企业要繁杂，如果集团内部所有企业同步执行全面预算管理，形成一个比较完善的全面预算管理体系，需要多方面高度配合和默契协调，付出成本和代价也必然较高，由此，许多集团在审视自身的能力和控制力基础上，对推进全面预算管理一缓再缓，无法实施有效的推进措施。
误区二：全面预算管理应面面俱到
全面预算管理中“全程”这一特征，涵盖了企业全部经营业务。因此，很多企业理解为，开展全面预算管理一开始就要将公司所有部门全部业务纳入预算管理体系和控制的范畴，确定全面预算业务项目内容及实施方案对策，不论业务多么繁杂，业务性质之间有多大差异，都要实施全面预算管理。
由于集团业务一般都呈现多元化，在经营上，有的集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，业务性质完全不同，并且不同业务面临的市场环境、发展方向也不同。如汽车产业集团，其主业除汽车制造外，还会涉及汽车金融业务、汽车销售和售后服务，如果将汽车制造、金融业务、汽车销售和售后服务同时纳入全面预算管理，就要建立不同的业务评价体系，并且随着市场和宏观环境变化，要不断地对业务结构和预算指标进行调整与完善，以保证预算目标的实现，这对预算管理人员的专业水平要求非常高，且初期的工作量也非常大，是预算管理人员难以适应和应对的。
误区三：全面预算管理要求一步到位
不少企业认为，全面预算管理是一项复杂的系统工程，进入门槛高、标准严，要求每一个环节都要具备较高的管理水平，将预算管理“全程”化理解为是对预算管理流程的全步骤和全方位的管理与控制，要对所有的环节如价值链、供应链、作业链都要具备较高的管理水平才能做到。也有部分企业将“全员”参与预算管理理解为开展预算管理的必要条件，认为企业上层、中层及所有员工皆为预算主体，每一个员工都要参与到预算编制、执行和控制的过程，才能形成一个完整的预算体系。
全面预算管理的确是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式，当前，很多企业及其主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，很希望把预算管理作为企业内部控制的主要手段和工具，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加”的目标。但由于存在上述观念和认识上的误区，导致很多企业把全面预算管理想得过于“高不可攀”，不敢尝试这一有效的管理模式，从而阻碍了全面预算管理的推进工作。
对策一：从点做起，由点到面；个体完善，再向集团推进
从点做起。全面预算的特点是全面，我们也可以理解为是企业在一定范围内的“全额、全程、全员”，小到企业的某一产业、某一事业部都可以作为全面预算的突破口。
从小企业做起。全面预算管理在小企业中更容易做起，由于小企业的业务集中，单一业务流程相对简单，更易协调和配合，更容易实现全面预算管理目标。
如美国、日本、荷兰和英国实行预算管理的企业占企业总数的比例分别为91%、93%、100%、100%。实行预算管理的企业中90%左右为小企业类型，由此看来，全面预算管理在国外小企业中普遍实施，而且成效明显。
全面预算管理在一定范围内或在小企业成功和完善后，积累了一定的实践经验，再由小到大，由点到面，积极稳妥地推进集团全面预算管理体系。
对策二：从简单的业务起步，先易后难；不断总结，逐步拓展管理范围
如果一开始就以公司全部业务开展全面预算管理，实际效果可能并不理想，因为不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式都会使企业对全面预算管理的预期目标要求有所不同。
企业可以从实际情况出发，选择简单业务或者熟悉的业务开始，这样可以充分了解并合理预计产品销售市场，以及为完成产品而所需的人力、物力、财力等资源市场；在此基础上找到行之有效的全面预算管理方法，以取得最佳效果。如汽车制造集团，可以从整车事业部开始做起，整车的业务流程相对简单、成熟，企业能够更好地协调关系，最大限度发挥出全面预算管理的作用，保证战略目标和经营目标的实现。
从简单的业务先行实施全面预算管理，企业可以在推行过程中不断总结经验，从中找出成绩与不足，提高预算编制与过程控制能力，以有效推进下一步较为复杂业务的全面预算管理。
对策三：从核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面预算管理框架
全面预算管理体系是一个综合性框架，但我们也可以将其拆分，从中找出适合企业特色的核心部分，分步骤、有重点地实施全面预算管理这一系统工程，不要急于求全、求成。
我们可以找出业务流程的重点环节作为核心实施预算管理，如：房地产最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否，因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必须。但如果项目很大，耗时很长，我们可以抓住一头一尾两个重要环节，就是重点做好事前成本预算、事后成本考核两个步骤，适当做好中间环节事中控制，同样能达到事半功倍的效果。
我们还可以根据企业的实际情况和业务特点，找到企业最核心部分建立核心框架。如：在劳动密集型企业，其特点就是人工成本占绝对比重，我们就以工资预算作为其核心预算；在投资性企业，业务特点就是对外投资，投资预算就是其核心预算。通过企业的核心预算，建立预算管理的核心框架，找到推进全面预算模式的突破口，以此来逐步完善企业全面预算管理体系，实现全面预算管理目标。
作者单位：上海市国资委统计评价处
