李树波

集团公司的组建过程，通俗的 来讲分为’‘先子后母'‘与"先母后 子'’两种形式，前者是采用化零为 整的思路，运用股权交易、股权划 拨等手段，将现已运营的多个企业 组建成以股权控制为纽带的企业联 合体，该形式多见于国有企业的产 业整合；后者是指先成立一个投资 控股平台，然后在平台下培育新产 业、企业，或以平台为主体并购市 场上现有的企业，该形式多见于计 划布局新产业的民营集团。
在天津市新设立的A集团公 司（以下简称"A集团"）的主要 业务范围是：从事新能源材料相关 的技术转化、产业孵化、技术服务、 产业投资、股权基金管理等，目标 是建成新能源材料领域的产业化投 资平台公司，本文旨在分析各类财 务管控模式的特点，结合各类模式 与A集团公司发展的契合度，以 动态的视角，选取满足A集团发 展需要的各阶段的财务管控模式。
一、财务管控模式的分类及组 织结构
财务管控模式要与集团公司的 组织架构及运营模式相匹配，需综 合考虑集团的战略布局、管理层对 财务的定位、出资者的影响等各方 面因素。理论界及实务界通常将集 团公司财务管控模式分为三类：集 权型财务管控模式、分权型财务管 控模式、战略型（混合型）财务管 控模式，每种模式的概念介绍如下：
概念及组织结构
集权型财务管控模式一般应用 于职能型组织架构，该组织架构是 一个以功能为中心的组织结构，具 有高度集合和集中管理控制的特 点。本财务管控模式主要被两种类 型的集团公司所采用，一是组织结 构相对简单、多元化程度较低的集 团，二是管理规范、信息化程度高、 远程管控能力强的跨国公司。
在集权型财务管控模式下，财 务组织设置的一般形式是：将财务 部门集中设置在集团公司总部，按 照财务业务模块分别设立资金、核 算、税务、报表等二级科室；通过 ERP等信息化手段，由本部各个财 务科室直接处理下属分子公司的财 务事项；在下属分子公司所在地， 不设立独立的财务组织，只在必要 时配备服务于分子公司所在地的税 务员、出纳员、单据处理员等。
（二）分权型财务管控模式的 概念及组织结构
分权型财务管控模式一般适用 于事业部型组织架构，该组织架构 也可以称为父子结构，分子公司负 责相关的生产经营，拥有较大的生 产经营权，财务自主权。该财务管 控架构适用于组织规模庞大、行业 关联性较低、高度多元化的控股集
在分权型财务管控模式下， 财务组织设置的一般形式为：在集 团公司设立职能较为简单的财务部 门，仅负责集团本部的日常核算、 下属分子公司报表合并、财务三重 一大事项处置、财务风险管控等业 务，不过多干预下属分子公司的财 务管理；在下属分子公司设立独立 的财务部门，直接对属地公司管理 层负责，向集团财务部虚线汇报。
（三）战略型财务管控模式的 概念及组织结构
战略型财务管控模式一般应 用于矩阵型组织架构，该组织架构 通过功能和对象的两个标准进行划 分，将职能管理组织结构和业务管 理组织结构相组合。通过双重使用 权限、信息和报告关系，实现企 业内部横向与纵向的双重联系，使 得集团内部跨部门协作，实现共享 管理。
在战略型财务管控模式下，财 务组织设置的一般形式为：在集团 公司设立财务机构，可将其划分为 会计核算与财务控制两个二级部门 （可参考跨国公司Accounting与
Controlling的划分），分别负责集 团公司对下属分子公司会计核算与 财务控制管理工作。在下属分子公 司设立独立财务部门，并配置属地 化财务人员，但需向属地公司管理 层及集团公司财务部双线汇报（财 务线为主线）。集团内下属公司全 部采用统一的财务制度、核算规则、 报告模式、资金调度、税收筹划规 则等，按此"五统一"的管控模式 进行财务管理，在遵守上述统一政 策的前提下，分子公司有权按照自 身的业务模式、管理实际，进行财 务岗位及财务人员配置。
二、财务管控模式的优劣势 比较
（-）集权型财务管控模式优 劣势
1. 集权型财务管控模式的主要 优势是（1）核算业务处理，标准化、 规范化程度高，财务报告准确化程 度高；（2）有利于发挥财务监督 职能，有效规避下属分子公司财务 舞弊风险；（3 ）有利于优化配置 集团财务资源，实现财务专业人员 共享，降低人工成本。
2. 集权型财务管控模式的主要 劣势是：（1）对信息化要求高， —般需要配置业务、财务一体化 的ERP，软件成本较高；（2）下 属分子公司不具财务管理独立性， 不利于分子公司层面财务与业务的 协同；（3）削弱了下属分子公司 管理层参与财务管理的积极性，容 易出现分子公司财务管理责任不明 晰，沟通不顺畅等管理问题。
（二）分权型财务管控模式优 劣势
1. 分权型财务管控模式的主 要优势是：（1）降低对下属分子 公司日常财务管理的干预度，提高 下属公司管理层对财务管理的支持 度、配合度；（2）强调业绩导向性， 以预算管理、绩效考核为抓手，有 效激励下属公司完成业务、财务目 标；（3）保留对下属分子公司财 务三重一大事项、财务风险事项等 的管控权限，重大风险相对可控。
2. 分权型财务管控模式的主要 劣势是：（1）集团公司财务组织 地位弱化，不利于财务管理战略的 实施、财务体系的规范、改进；（2） 下属分子公司财务独立性高，且受 所在地管理层管辖，增加了财务舞 弊风险发生的概率；（3）该模式 适用于下属分子公司已建立相对完 善、稳定的财务组织，且该组织有 明确的预算及目标管理体系，不适 合新设立集团公司。
（三）战略型财务管控模式优 劣势
1. 战略型财务管控模式的主要 优势是：（1）有效地平衡下属公 司财务部门与集团公司及属地管理 层的关系，提高沟通效率；（2 ） 提高集团公司财务管理主要流程的 规范性、标准化，且保持次级流程 的属地化、灵活性；（3）以预算 管理为手段、业绩考核为导向，有 效激励下属公司实现经营目标。
2. 战略型财务管控模式的弊端 主要体现在：（1）需要协调双线 汇报及会计核算与财务控制两部分 职能的关系，内部摩擦增加，容易 反应灵活性，影响工作效率；（2） 对财务人员素质及信息化依赖程度 较高，增加管理成本。
三、动态视角下的财务管控模 式选择策略
通过上文论述可见，不同的财 务管控模式没有绝对的好坏之分， 关键在于选择一个适合本集团公司 管理实际，与企业的发展阶段、组 织架构、业务流程相匹配的模式。
综合考虑A集团属于新设立 集团公司，虽有组织定位与发展目 标，但未来发展存在较多不确定因 素，我们决定以动态的视角去看待 每种财务管控模式的优劣势，确立了 '‘从易到难、分步实施、动态调整" 的方针策略，在A集团的筹建阶段、 发展阶段、成熟阶段，选择不同的财 务管控模式，具体分三步进行实施。
第一步，筹建阶段的集权型财 务管控。考虑到A集团在成立初 期，布局的下属分子公司主要基本 集中在天津属地，且初期企业人员 规模不大、业务流程简单、财务管 理难度较小，采用集权型财务管控 模式有利于强化组织文化、规范管 理流程，可统筹利用财务人员，符 合成本效益原则。决定将集团财务 部定义为天津财务运行中心，所有 财务人员集中招聘、配置，在下属 分子公司不设立财务部门，由天津 财务运营中心各个业务模块的财务 人员直接负责所有下属公司的财务 核算、财务管理工作。
第二步，发展阶段的战略型财 务管控模式。随着A集团的不断 发展，各下属分子公司人员逐步到 位、架构逐步完善、经营活动逐步

有效开展。按照管理层决策，在集 团公司层面搭建矩阵型组织架构， 实施战略管控。为支持业务发展， 财务管控模式随之进行调整，由集 权型财务管控模式变更为战略型财 务管控模式。
模式转变的具体操作方法为： 从天津财务运营中心分离出财务管 控职能，成立集团财务部，保留各 财务模块的核心人员，组建专家型 财务团队，做好集团及下属分子公 司的财务管控与服务支持。将运营 中心财务的日常核算职能剥离出 来，将财务人员下放，成立下属分 子公司独立财务部门，财务经理由 集团财务部统一委派、管理。集团 财务部采用：财务制度、核算规则、 报告模式、资金控制、税收筹划''五 统一"的模式进行对下属公司财务 部的管理；给予下属公司财务部一 定的决策自主权。
第三步，成熟阶段的战略与分 权综合型财务管控模式。等集团在 主业领域完成布局，势必将向行业 多元化方向发展，对成员企业的控 制模式也从控股转变为控股、合营、 联营、参股等各种类型，此阶段单 纯采用战略型财务管控模式已经不 能满足发展需要，对于部分成员企 业进行经营放权，针对此类企业财 务管控模式也应调整为分权型，但 对其余成员企业保持战略型管控模
舞博■察21 式，综合体现为：战略与分权综合 型财务管控模式。
面对复杂多变的宏观经济环 境、瞬息万变的市场环境，企业集 团的发展战略、组织架构不断发展 变化，因此，以变化的思维方式， 从动态的视角去看待、设置、调整 集团财务的管控模式，同时，财务 部门及财务人员必须以积极的态 度，构建一个深度学习型的财务组 织，真正担当起财务的受托责任， 提供决策有用信息，充分发挥财务 的反映、监督及管控作用。
作者单位格瑞果汁工业（天 津）有限公司