文 /王李平 单 菁 张雪梅 沈洋

 

 

 

 

【摘要】司库是大型企业集团强化资金集中管理的现实需要，也是实施财务转型的必由之路。司库体系的复杂性决定了在体系规划与设计阶段就必须对司库建设与运行过程中面临的关键问题进行提前识别，前瞻性谋划解决方案。相比国外大型企业集团，我国企业集团进行司库体系建设起步较晚，可供借鉴的案例不多。本文首次系统总结了集团司库所统筹的六类资源及其内涵，提炼了以财务公司为平台搭建司库体系的优势与不足。同时，在实际调研的基础上，以中石油集团、中石化集团、顺丰集团和GE集团为例，总结了国内和国际司库体系的特点。在此基础上，以国内建设司库体系较早的Z集团为例，从该集团司库1.0版本近10年运行过程中存在的问题入手，提出了解决这些问题的方案，并据此总结了以财务公司为平台搭建企业集团司库所需要关注的关键问题，期望对我国企业集团司库体系建设及司库模式在中国的推广应用提供借鉴。

 

关键词：司库 财务公司 金融资源

 

 

 

一、绪论

 

（一）研究背景

国内外实践充分证明，企业司库是大型企业集团实现金融资源集中、提高金融资源利用效率、降低集团整体金融风险最理想的选择。司库模式在中国企业集团中的应用起步较晚，且受制于所属集团财务管理体系的集约化水平、资金管理业务的复杂程度、成员企业的股权结构、认识水平等存在诸多差异，不同企业集团搭建的司库体系在组织模式、司库管理的业务范围等方面也千差万别。即便是被国内业界普遍推崇的中石油大司库模式，也很难被认为是可以适用于国内其他企业集团。但是，针对依托何种平台打造企业集团司库体系，国内企业实务界在实践探索中逐渐形成了共识，即财务公司作为多数大型企业集团实行资金集中管理的平台，具备打造集团司库体系的先天优势。

 

Z集团是由国务院国资委管理的、以清洁能源为主业的大型能源集团，业务涵盖核电、核燃料、太阳能与风电（陆上/海上）、金融服务、节能环保等领域。集团下属核心二级成员企业30余家，各级各类子公司900余家，已投运各类清洁能源装机容量超过5200万千瓦，资产总额近7000亿元，年营业收入超1000亿元，海外资产及营业收入占比超过20%，是中央企业“走出去”典范企业。资产规模大、国际化程度高，也决定了Z集团资金管理的复杂程度高、难度大。自2008年开始，Z集团从集团层面决策实行集团财务部、Z财务公司“资金管理一体化”运作模式，正式开启了集团司库1.0版本的建设。经过近10年的运行，1.0版本的司库模式在实现资金集中管理、重大项目融资统筹、外汇风险集中管理等方面发挥了重要作用。但是，近年来，受集团国际化步伐加快带来境外资金中及外汇风险管理难度加大、新设立及新并购企业股权结构多元化程度提高、多个上市平台同时并存、电力市场改革倒逼集团融资成本控制压力不断提升等诸多因素影响，1.0版的司库模式亟待进一步优化完善。

 

（二）研究意义

虽然国内企业集团在业态、财务管理体系、资金管理模式等方面千差万别，但是，搭建司库体系仍然存在着许多需要面对和解决的关键共性问题。这些问题的解决方案，决定了司库体系成熟度水平的高低。Z集团司库体系起步较早，运行近10年的历程，可以为国内大型企业集团探索司库模式提供借鉴。而Z集团司库体系当前面临的很多现实问题，也是国内大型企业集团搭建或优化司库体系过程中会遇到的问题。因此，通过对Z集团司库体系建设、运行及优化实践的研究，总结大型企业集团搭建司库体系过程中需要面临和关注的共性和关键问题，并提出解决方案，对于司库模式在国内大型企业集团中的应用及推广具有重要现实意义。同时，实践案例分析的成果，也可以进一步完善中国特色司库理论体系，提高理论联系实践的程度。

 

（三）国内外研究现状

1.研究文献综述

北京国家会计学院张庆龙教授是国内理论界开展司库模式研究的代表人物。他在研究财务转型路径的过程中，提出了基于资金视角的财务转型路径，指出可以从优化传统资金管理效率着手，进一步将资金管理职能升级为司库职能，在此基础上，融入企业对金融资源的管控能力，将实现资金主线转型价值的最大化[1]。除此之外，张庆龙教授还联合实务界的专家，对企业司库在企业集团中的角色定位与职责范围、全球司库管理的历史与现实、以财务公司为基础搭建企业司库等开展了专题研究。他认为，企业司库是一种更具战略意义、创造价值的资金集中管理岗位，其角色定位受到公司规模、行业特征、企业生命周期等多种因素影响，这也使得司库管理的职责范围存在差异[2]。在梳理西方发达国家与中国企业司库的历史与现实后，他总结了司库管理不断发展的四个驱动因素，即政府、银行与企业司库管理主体三者之间的互动，信息技术的不断革新，经济全球化推动跨国公司发展的事实，经济危机与利率波动[3]。在探讨司库搭建的组织载体时，他从创新管理理念、充分授权、完善组织架构、拓展服务内容、优化管理流程、完善制度体系、提升信息系统等七个方面全面论述了在财务公司基础上搭建企业司库的可行性[4]。

 

由于中石油在国内司库体系建设中的标杆性地位，国内对于中石油司库体系的研究性的论文或介绍性的文章很多，为我们全面了解中石油开展司库体系建设的背景、司库体系架构等提供了素材。林建勇、张夏玮从理念创新、组织架构、制度设计、系统集成及风险管控等方面介绍了中石油大司库体系的搭建过程。其中，在理念创新方面，中石油大司库体系的建设是以对资金流与信息流的整合、提升集团财务管控能力作为目标；在组织架构方面，中石油集团结合自身组织层级多的现实因素，放弃了GE、BP等国际司库标杆企业单设司库管理部门的常规做法，采用了以中油财务公司作为司库平台的模式[5]。赵常利在分析中油财务公司在实施大司库体系后资金管理存在的问题的基础上，结合GE、西门子等国际先进司库的先进经验，提出了从定位、业务和风险管理三方面优化资金管理的思路[6]。赵化冰在总结中国石油石化企业境外司库管理与国际石油公司司库管理运作模式与职能差异的基础上，提出了中国石油石化企业境外司库管理的不足以及优化路径，强调境外司库管理要加强顶层设计、总体规划和系统开发，加强业务标准化管理和风险全过程控制，培养一批精通业务、熟悉国际市场和国际惯例、具有国际视野和一定管理能力的高素质复合型人才[7]。

 

在研究以财务公司为平台打造司库管理体系方面，国内理论界及实务界充分肯定了财务公司作为司库管理平台的优势与不足。谢涵玉在对欧美发达国家以及中国企业司库职能演变历史进行梳理的基础上，选取GE、BP、中石油的企业司库顶层设计模式进行对比研究，探讨了基于中国企业财务公司模式的特色司库体系的设计建设路径[8]。王皓提出企业集团司库的建设应从企业集团的发展战略出发，分析企业集团面临的挑战并立足集团公司特点、符合国际惯例、兼顾未来发展，对司库体系的组织、流程、制度以及信息系统等关键要素进行分析和设计，并将这些要素有机融合[9]。王增业是中油财务公司现任总经理，其通过对跨国公司司库管理模式的总结，提出信息化是实现司库管理目标的重要支撑、财务公司是国内企业集团实施司库管理的最佳平台。但是，也指出，国内企业集团财务公司与国际司库依托的内部银行的各项功能相比，如果要做到国际司库平台的水平，还需要进一步明确财务公司在集团资金管理中的定位、争取监管开放更多政策限制领域或取消一些阻碍财务公司司库职能发挥的不合理政策[10]。顾婷芳指出企业经济全球化发展需求增强、国有企业改革“去杠杆”要求提高、信息技术变革等都是国有跨国企业开展全球司库管理的驱动力，分析了制约国内司库管理的三个关键因素：财务公司定位的局限性、境内外资金流动的限制以及司库管理人才缺乏。同时，以两个国际司库管理的案例作为经验借鉴，提出了国有跨国企业建立全球司库管理的对策[12]。崔鸥从完善资金集中管理平台构建专业化结算体系、充分发挥金融职能提升价值创造能力、打造专业化投融资服务增强决策支持功能、建立全面风险管理体系构建司库运行防火墙、强化技术、人才、制度建设为司库管理提供有力保障等方面提出构建司库型财务公司的基本思路[13]。

 

除此之外，对于司库管理模式对集团资金管理工作的意义、司库构建的路径等方面，国内外也不乏相关研究。王皓在分析国际司库管理经验的基础上，总结了司库模式对于提高资金集中管理、加强内部控制、提升资金预算管理水平等方面的作用，提出司库模式有利于实现金融资源效用最大化[9]。秦荣生提出建设中国特色的司库体系，应充分发挥财政部门的主导作用、发挥国有企业的主力军作用、发挥财务共享的基础性作用、发挥互联网与大数据的支撑性作用和发挥财务管理人员的创新性作用[11]。杨旸提炼了国内外大型集团公司司库管理体系的建设经验，从战略目的、组织架构、管理架构、信息系统四个方面，提出了铁路企业司库式资金管理体系的构建路径和内容，并从管理效益和经济效益两个方面，分析了铁路企业引入司库式资金管理体系的先进性和优越性[14]。Struzenski认为在企业全球化的背景下，资金的跨国流动需要通过构建司库管理的流程、应用程序、实现流程的合并和重建来推动资金管理效力的提升[15]。Phillips提出流动性管理是企业集团财务管理工作中最重要的一部分，而司库管理能够很好地完成这项工作[16]。

 

2.研究文献总结

通过对国内外文献的研究不难看出，国内外理论界与实务界对于司库模式可以提高集团式企业资金集中管理的效力、提升资金营运与价值创造能力、加强资金风险管控等方面的作用具有共识。国内外大型企业集团，以GE、中石油集团等为代表，在从资金初级集中到成功实施司库模式，在司库组织的设立形式、司库管理的业务范围、司库架构设计等方面虽然存在不同程度的差异，但通过司库实现对金融资源的集约化管理的目标高度一致。这些参考文献，要么是从国内外成功经验角度提炼司库管理模式的优势，要么是从技术层面界定司库实施的路径，对国内大型企业集团构建司库体系都具有重要的借鉴作用。

 

但是，对于司库体系搭建过程中会遇到哪些共性的关键问题，鲜有文献涉及。这些问题包括但不限于如集团下属成员企业的股权结构的不同对司库体系设计的影响、实施司库体系后如何清晰界定司库平台与集团成员企业的责权利关系、司库平台与金融机构关系单点接口问题等。对于这些问题的研究及解决方案，直接关系到司库管理的范围与深度，也是司库体系建设过程中无法回避的问题。

 

（四）研究思路与方法

1.研究思路

 

 

2.主要研究方法

本文采用的研究方法：

 

（1）文献研究法

通过查询国内外硕博论文、优秀期刊论文，了解国内外学者关于司库理论及应用的最新成果，为本文的研究寻找最新的理论基础及分析方法。同时，通过将理论研究成果与中国企业集团搭建司库体系面临的现实问题进行对比，探究本文研究的创新点及突破口。

 

（2）典型司库实地调研

为充分掌握国内典型企业集团司库建设背景及主要特点，笔者分别赴顺丰集团、中石油集团、中石化集团、神华集团等单位进行了实地调研。通过调研，为总结不同集团特点下司库体系运行实践及特点提供了一手素材。

 

（3）比较分析法

司库体系研究的最终落脚点是实践应用。本文将通过比较国内外大型企业集团司库体系搭建及运行的实践，求同存异，研究符合中国大型企业集团实际的关键路径及解决方案。

 

（4）案例分析法

本文选取Z集团作为案例，从该集团司库1.0体系搭建的背景及运行面临的问题入手，寻找中国大型企业集团搭建司库体系面临的共性与难点问题，并在此基础上提出解决这些问题的方案，保证了本文研究成果具备理论可行性与现实可操作性。

 

（五）主要创新点
本文的主要创新点有：

（1）首次系统梳理并总结了司库所管理的“金融资源”的内涵，为合理划清司库模式边界、司库职能范围提供了依据；

（2）通过总结Z集团司库1.0版本面临的问题并提出有针对性的解决方案，分析了国内企业集团依托财务公司搭建司库体系可能面临的关键问题，为相关单位有的放矢、事半功倍地进行司库体系建设提供了指引；

（3）首次针对以财务公司为平台搭建集团司库体系，提出了需要国家监管层面进行的政策创新与突破，为引导监管层在促进国内企业集团搭建司库体系建设方面指明了改革方向。

 

 

二、研究基础

 

（一）司库理论及国内外发展历程

1.司库的基本概念及沿革

司库是资产负债管理的一个组成部分，指全部资金及其利率风险、流动性风险、汇率风险的管理。司库本意是指掌兵器卤簿的部门或机构；后指存放和支付汇集资金的地方，如金库和国库[17]。如今司库成为企业集团内或者金融机构内负责资金管理职能的称号，主要负责现金管理，风险控制等职能。企业集团的司库和金融机构的司库正好是交易对手。

 

司库英文名为“treasury”，被翻译成司库二字，最早作为“舶来品”引入国内企业，尽管名字新鲜，实质内容与资金管理并无太大差异。司库既可以是一种与管理国家财务有关的职位，也可以是用来保管或者汇集财务的场所，如金库、国库。

 

司库一词引入企业管理后，概念得到了深化。现代意义上的司库，是以企业集团金融资源管理组织为主体，以信息系统为管理载体，对金融资产运动全过程进行反映、分析、评价与决策的管理活动，其目标是合理配置企业金融资源、辨识并有效控制风险、协调金融机构关系，为企业集团价值增值和战略目标实现提供服务[18]。

 

2.司库统筹管理的资源对象

司库管理的对象是全集团的金融资源。这些资源包括：

 

（1）资金与账户资源。通过资金资源与账户资源集中，可以在保障集团整体资金安全的基础上，发挥现金集中的规模效应，构建资金池，减少现金持有量，降低不必要负债，提高现金周转效率和现金使用效益[19]，确保支付结算安全、及时。

 

（2）投融资资源。通过集中管理全集团投融资资源，建立并维持低成本融资及安全、高效的投资渠道，可以最大化现金管理及投资价值，有效降低财务成本[20]。

 

（3）金融机构关系资源。司库在诸如现金归集、支付结算、账户管理、融资、投资等领域需要与不同的金融机构(如商业银行及部分非银行金融机构)发生联系，因此需要与各类相关金融机构建立和维护好合作关系。通过对这些金融机构资源的集中管理，可以更有效发挥集团内资源集约化优势，疏通内外部金融资源流通渠道。

 

（4）金融风险资源。金融行业最本质的特征就是风险与收益并存，通过集中统筹管理全集团金融资产、金融负债的金融风险（如利率风险、汇率风险），除可以达到部分风险自然对冲的效果外，还可以以最低的成本对风险进行主动管理，降低风险管理成本。

 

（5）集团信用资源。信用资源是集团融资成本最重要决定因素之一，也是司库可充分挖掘与利用的资源。

 

（6）金融人才资源。司库管理离不开专业金融人才，因此，对金融人才资源的统一集中管理，是保障司库管理体系有效运行的基础。

 

3.国际司库体系的发展历程

纵观司库发展史，伴随着企业对回收资金的需求、利用剩余资金进行投资交易的需求及对金融交易的风险管理的需求的出现，司库的发展成型主要经历了三个阶段，萌芽期、发展期和成熟期（见图2-1）。

 

图2-1国际司库发展历程

 

 

（1）萌芽期

 

1947年，随着企业发展不断壮大，业务种类不断增多，企业需要加速现金的回收，更加有效地取得释放现金带来的收益。企业与银行联合在各主要城市租用专门的邮政信箱，授权当地银行每日结算客户支票，并通过电汇将货款拨给企业所在地银行。该服务大大提高了企业现金回收的速度，缩短了支票邮程和企业处理支票的时间，使企业更快地完成收入的处理、存储与结算工作，形成资金归集的雏形。

 

（2）发展期

 

20世纪60-70年代，金融市场空前繁荣，企业对运营过程中的剩余资金产生了投资的需求，投资管理进而成为企业财务管理的重点。世界货币体系崩溃后，美国经济危机使金融市场监管开始松动，出现新的短期货币工具，对管理现金收支、获取资金、保持账户头寸水平、头寸集中以及银行关系维护等职能进一步强化，司库管理体系的内容得以丰富和发展。

 

（3）成熟期

 

20世纪80年代，随着金融市场自由化、货币市场的快速发展企业司库的功能早已超越现金流及头寸管理，企业产生了对利率汇率的风险管理和金融避险工具的使用与管理的需求，进而对风险管理和流动性的提高有了新的要求。1979年英国ACT(Association of Corporate treasurys)协会和美国NCCMA协会 (NationalCorporate Cash ManagementAssociation)的成立标志着欧美发达国家司库管理行业体系的正式形成，由此迈入了司库管理的全球快速发展阶段。

 

4.我国司库体系的发展历程

回顾我国企业集团资金管理的发展历程，整体始于20世纪90年代，随着全球经济一体化的不断深化，我国越来越多的企业不断增强自身竞争能力，扩大经营，甚至迈出国门“走出去”。在这种发展常态下，我国企业集团也逐渐开始采用世界先进的司库管理模式进行集团资金管理。目前企业集团司库管理体系建设整体分为司库雏形、成长期司库以及成熟期司库三大阶段（见图2-2）。

 

图2-2我国司库发展历程

 

 

（1）司库雏形阶段，即以结算中心模式仅运作自身归集的资金，履行基础金融服务职能。国内大多数财务公司都处于该阶段。资金结算中心一般设立在集团财务部下，集中负责成员单位的现金收付及结算业务，将各子公司的闲置资金集中，控制集团整体资金流动，防范资金支付风险。部分企业集团采用二级结算中心模式，二级单位设有独立的结算中心，先归集下属成员单位资金，进行统一管理，再由总部归集二级单位结算中心的资金，这样，每个二级单位都有一个独立的“资金池”，给予二级单位一定的资金管理权限。整体而言，该阶段各集团开始着手构建资金集中管控体系，但受限于集团层面资源与机制限制，集团整体资金集中管理度较低，成员单位资金透明度不高，归集的资金也缺乏有效的手段进行保值或运用。

 

（2）成长期司库阶段，以中国石油化工集团公司司库（以下简称“中石化集团司库”）和本文所引用的Z集团为代表，集团财务部与执行主体（如财务公司）共同履行集团部分资金管理职能，实现司库体系下各项职能不同程度的部分资源统筹，如：外汇风险管理、融资等。在资金中心归集资金结算业务的基础上，引进商业银行概念，将总部归集的资金进行调剂，向成员单位发放内部贷款。各成员单位有一定自主融资权，但需要承担相应的资产风险和贷款责任。此种模式下，内部银行可以进一步提高资金效率，实现“货币创造”功能，对总部风险管理能力要求提高，在此基础上可以对成员单位资金融入和项目投资风险进行统筹管理。该阶段，部分成立财务公司的集团企业首先构建了集团内部结算平台，逐步形成以财务公司为主体的集团“内部银行”。以2006年银监会修订发布新的《企业集团财务公司管理办法》为标志，明确财务公司是以加强集团资金集中管理和提高资金使用效率，为成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，并降低财务公司准入门槛，分析模式进行金融监管，财务公司行业进入快速增长阶段。在该模式下除了具有内部银行的功能外，还能为成员单位提供财务顾问、担保、保理、融资租赁、票据承兑和贴现、债券承销等服务，能够参与同业市场，利用同业存放和同业拆出提高资金收益，通过发行金融机构债和同业拆入拓宽融资渠道，保证流动性。

 

（3）成熟期司库阶段，以中国石油天然气集团有限公司司库（以下简称“中石油集团司库”）为代表，将集团资金管理中心职能完整纳入司库，依托信息化手段，打造全面统筹的资金管理体系，包括统一账户管理、统一支付结算、统一资金配置、统一风险管理以及统筹资产负债管理，对全资与非全资公司进行分级分类管理，使得统筹更加全面，资金集中程度更高，系统更加完善。伴随人民币国际化、“一带一路”、利率市场化等宏观环境的变化，自2010年以中石油集团为代表的大型集团企业率先借鉴跨国企业司库管理经验，着手探索和构建集团司库体系。同时，以2014年国务院国资委和银监会联合印发《关于进一步促进中央企业财务公司监控发展的指导意见》为标志，监管层面在进一步拓展财务公司资金管理功能的同时，高度认可集团财务转型司库管理理念，进一步推动了我国集团企业构建司库管理体系的进程。根据中国财务公司协会2016年的统计，超过3成的集团企业已把构建司库体系作为重点工程，列入集团十三五战略规划。

 

（二）财务公司及其作为司库平台的优劣势分析

1.财务公司产生的背景及行业介绍

财务公司是我国市场经济发展到一定阶段以及中国金融监管环境的产物。根据中国银行业监督管理委员会2006年发布的《企业集团财务公司管理办法》（中国银行业监督管理委员会令2006年第8号），企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

 

1986年之前，我国一些企业集团内部便设立了“厂内银行”，后来逐渐发展为资金结算中心、资金调度中心，这类机构即是企业集团财务公司的雏形。

 

1986年12月，中国人民银行及国家体改委在第三次金融体制改革试点座谈会上提出，“在大型企业集团内部试办财务公司。财务公司作为独立法人，自负盈亏，在企业集团内部融通资金，并可同银行和其他金融机构建立同业往来关系，但不能办理企业集团外部存贷款业务。”

 

1987年5月，经中国人民银行批准，国内第一家企业集团财务公司-东风汽车公司财务公司开业，标志着财务公司在国内正式诞生[21]。

 

根据中国财务公司协会发布的《企业集团财务公司2019年二季度行业统计数据》，经过30多年的发展，截至2019年上半年，全国共有253家已经开业的企业集团财务公司，累计资产总额约6.3万亿元、负债总额约5.4万亿元，年实现利润总额超过1000亿元。253家财务公司中，中央企业财务公司76家，地方国企财务公司129家，民营企业财务公司45家，外资企业财务公司3家。

 

2.财务公司的主要类型

根据在集团资金管理体系中所发挥的不同作用与功能定位，财务公司又划分为四种不同类型，即司库型、准司库型、内部银行型和集团资金管理延伸型。

 

司库型与准司库型的财务公司分别承担企业集团全部或部分金融资源的整合、管理、配置职能。内部银行型的财务公司在集团内部承担一家银行所涵盖的主要职能，包括本外币结算、本外币贷款、资金集中等中间业务，但基本不承担资金监管、金融资源的管理职能。而集团资金管理延伸型的财务公司，基本上是依靠行政手段对集团资金进行集中，更多的是在延伸集团财务部门或资金部门的管理监督职能，或只负责政策的具体落实[22]。

 

3.财务公司行业面临的监管环境

财务公司属于非银行金融机构，需要接受国家金融监管部门的监督管理。主要监管方有行业协会（中国财务公司协会）、金融监管机构（中国人民银行、银保监会）及其他监管机构（国资委、外汇局、国税局等）。财协负责对协会内财务公司发展方向进行正确引导，强化行业自律和市场约束，树立行业发展标杆；金融监管机构负责对资质审核、规定业务范围、设置风险指标，规范业务操作等方面进行明确规定；其他监管机构负责规范和健全财务公司结售汇业务、外汇业务税务等专项业务的业务操作规定，如图2-3：

 

图2-3财务公司行业面临的监管环境

 

 

4.财务公司作为国内企业集团司库平台的优劣势

（1）优势

 

财务公司之所以成为国内大型企业集团公认的搭建企业司库的最佳平台，主要是因为财务公司相比集团其他组织，更具有如下先天优势：

 

①财务公司更有条件统筹全集团金融资源。财务公司自诞生之日起，最基本的功能就是实现集团资金集中。在实现资金资源集中的过程中，财务公司又实现了对全集团账户资源的集中管理，同时，又顺理成章与外部金融机构资源形成了紧密的合作关系。这些核心金融资源，恰好是司库管理的主要对象。

 

②财务公司更贴近金融市场，对纷繁复杂且时刻变动的金融信息更具敏感性与甄别能力，有利于更好把握市场机遇并规避市场风险。

 

③财务公司在金融领域的专业优势更能满足集团司库对现金与流动性管理、投融资、利率与汇率风险管理等业务的专业能力需求。

 

财务公司作为受全天候严监管的非银行金融机构可以更好保障集团金融资源安全。金融资源安全是企业集团司库最基础也是最根本的要求，而央行、银保监会等主管机构的持续严监管，尤其是对于金融风险的全天候监管，既可以保障财务公司合法合规运作，又可以据此保障全集团金融资源安全。

 

（2）劣势

 

虽然具有其他类型机构所不具有的先天优势，但是，也应该看到，作为受集团及外部机构双重监管的法人实体，现阶段以财务公司为平台搭建企业集团司库体系也具有如下劣势。

 

①不同企业集团对于财务公司的功能定位存在较大差异，这决定了以财务公司为平台搭建司库体系的起点及难易程度，也决定了财务公司作为司库平台进行全集团金融资源统筹的难度。

 

②在现行金融监管体制下，财务公司无法设立境外子公司，这就对于财务公司统筹企业集团境外金融资源带来了挑战。虽然一些企业集团通过在境外资金管理平台的形式来进行变通处理，但由于此类境外资金管理平台与财务公司没有股权关系，因此，导致财务公司对于其进行管控存在难度。

 

对财务公司作为司库平台劣势的总结，不代表对财务公司作为司库平台的否定，而是希望相关企业集团在选择财务公司作为司库平台时，能否清晰认识存在的问题，以便其能更加有的放矢寻找解决方案。

 

 

三、国内外企业集团司库体系实践

为充分掌握国内典型企业集团司库建设背景及主要特点，笔者分别赴顺丰集团、中石油集团、中石化集团等单位进行了实地调研。每家集团司库体系建设的背景、司库体系架构及主要特点如下：

 

（一）国内企业集团司库体系及其特点

1.顺丰集团司库体系及特点

（1）司库体系建设背景

 

伴随着顺丰业务全球化扩张及其向综合物流服务商循序转型的需求的出现，资金管理及使用效率的提升成为支持集团转型过程中关键的一环。

 

顺丰集团司库体系依托顺丰财务公司打造。自2016年开始，顺丰财务公司一直秉承“承接集团全部资金管理功能，“阳光化”内部资金运作；提供额外资金运作功能，开拓创新各类金融业务；加强与监管部门和其他金融机构关系”的定位理念，形成了以资金归集、资金结算、财务监控、融资运营及金融服务五大平台为支撑的司库管理体系，实现了集团内资金的高度集中，为顺丰集团能够提供良好的现金流保障。

 

（2）司库体系架构

 

围绕财务公司功能定位，顺丰集团将顺丰财务公司定位为战略型财务组织，主要负责集团资金管理、类银行金融业务及政府监督对接三大模块，并以五大平台为支撑开展业务。司库体系架构如图3-1：

 

图3-1顺丰司库体系架构图

 

 

 

在组织架构上，顺丰财务公司与集团财务及财务共享中心并行，受CFO垂直管控。下设现金管理处、筹资外汇处、财务规划处、资金运营处及风险稽核处，组织结构如图3-2：

 

图3-2顺丰集团财务体系组织结构图

 

 

①三大业务模块

 

1）集团资金管理模块

包括资金规划管理、资本结构管理、现金及调拨管理、投资理财、债券融资、外汇及大宗产品管理、合作银行管理及信息系统管理。

 

2）类银行金融业务模块

包括同业业务，票据承兑与贴现、产业链金融、债券承销、债券发行、消费信贷、融资租赁、顾问咨询、一二级市场投资及保险、外汇代理。

 

3）政府监管对接模块

包括参与金融类政策制定、金融办沟通、报表报告报送、反洗钱及征信上报。

 

②五大平台

 

1）资金归集平台

建立跨境双向资金池集中境内外资金；根据主体税负提供不同利率存款产品，系统每日自动计息，按季结息。

 

根据年度评级进行授信审批贷款业务，提供法人账户透支、流动资金贷款、委托贷款和统借统还等四种模式的贷款。

 

基于市场、额度及风险考虑开展定期存款及外部理财业务，在优先保障集团经营用款所需的前提下制定理财方案，把控风险，保障资金安全。

 

2）资金结算平台

通过统一资金结算，节约成本，提高效能。成员单位付款操作方式不变，通过系统实现自动选择同行进行结算，减少跨行造成的资金在途。

 

3）财务监控平台

通过五年规划、年度预算、月度资金计划、周资金计划及日头寸管理，多维度把控监控资金使用，保障资金流动性。

 

同时，设立三道风险防线对潜在风险进行反复核查，业务部门及所有员工负责日常风险管控，风险合规组负责风险审查、监测和提示，稽核组负责内控有效性评价。

 

4）融资运营平台

运用丰富的融资手段满足不同板块资金需求。充分利用内部资源，引导银行有效提供多元优质的金融服务，深化银企合作关系。选择财务实力和信誉良好，以及专业能力强的银行合作，避免交易对手风险。

 

5）金融服务平台

建立头寸监测分析外汇业务，减少汇兑损益，并拟制相应规则文件；建立对冲策略并推动落实；新增日本、澳洲纳入轧差池，拓展备份银行；拓宽外汇额度资源，获取换汇优惠。

 

③主要特点

 

（1）财务公司作为集团司库平台，且与集团财务部并行，共同接受集团CFO领导，责权利划分明晰，有利于司库指令畅通，提高金融资源统筹效率；

 

（2）下属公司以顺丰集团全资公司为主，股权结构单一，司库政策受外部因素影响小；

 

（3）顺丰财务公司作为集团司库，掌握了下属公司财务印鉴，可快速、灵活选择融资主体，并进行融合合同签署、执行；

 

（4）成员公司融资需求以短期经营需求为主，司库融资统筹的灵活性高；

 

（5）重点实现资金及账户资源、投融资资源、金融风险资源等集中统筹，司库统筹程度较高。

 

2.中石油集团司库体系及特点

（1）司库体系建设背景

 

从2000年开始，中石油集团开始大力推行资金的集中管理。经过多年的发展，集团已经建立起“一个全面，三个集中”的财务管理体制，并取得了规范资金收支、提高资金使用效率、降低资金成本、拓宽融资渠道的效果。但随着资产规模的不断扩大和国际业务的快速发展，以及国内外金融市场的不断变化，集团对资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求。这些都超出了集中管理的范畴，凸显了资金集中管理的局限性。2009年5月，集团决策建设大司库体系，将财务管理由传统的被动管理转变为主动管理、战略管理、超前管理[25]。

 

从2009年初开始前期调研直到2012年开始系统运筹，项目建设用时三年，2012年6月，大司库体系已在中石油集团所属55家未上市企业上线；2016年，二期实现西南油气田和辽河石化试点上线；2018年实现全面上线。

 

（2）司库体系架构

 

中石油集团司库整体架构由决策支持层、业务操作层、执行服务层构成，反映了企业集团在司库体系中不同层面的职责。决策支持层是指企业集团总部的资金管理部门，全面负责集团的资金战略管理、筹融资管理、资金池管理、资源匹配管理、决策支持管理和风险管理等决策管理；业务操作层是指企业集团各级子孙公司的资金管理部门，负责执行本级及以下账户管理、计划管理、结算管理、票据管理和风险管理；执行服务层是指企业集团的“内部银行”，如财务公司（结算中心），是企业集团司库体系的核心，主要负责资金集中管理、资金池管理、银企直联、网上银行和市场风险管理等。中石油司库在强大的信息系统支撑下实现筹融资及资金结算等业务的信息化统筹。

 

图3-3中石油集团司库体系架构图

 

 

 

（3）主要特点

 

①集团资金管理部门作为集团司库的核心决策层，各级下属公司及财务公司负责具体业务操作及执行，金融资源由集团资金管理部门掌控；

 

②融资主要以集团作为融资主体，集团信用资源得到有效利用；

 

③下属公司以全资公司，尤其是分公司为主，股权结构单一，司库政策受外部股东制约因素影响小；

 

通过与银行总对总协调，实现了司库与外部金融机构一点对接，解决了与金融机构多头接口的问题；

 

实现资金及账户资源、投融资资源、金融机构关系资源、金融风险资源及集团信用资源等集中统筹，司库统筹程度高。

 

3.中石化集团司库体系及特点

（1）司库体系建设背景

 

近年来，中石化集团从加强集团财务管控、提升整体竞争优势出发，按照以内部金融机构为平台，以集团资金集中管理信息系统为载体，依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的实现形式，以强化银行授信、银行开户、集团内外收支结算、筹融资、资金计划、保证业务、金融衍生品等“七项关键业务的集中管控”为主要措施，构建集团资金集中管控体系总思路，经过逐步探索和完善，基本形成了中国石化特色的司库管理体系，在发挥集团整体优势、加强资金科学管控和增强财务保障能力等方面取得了一定成效。

 

（2）司库体系架构

 

中石化集团司库依托集团财务部为主体搭建，并以财务公司及在香港的盛骏公司分别作为境内、境外资金服平台。其中，集团财务部负责规划、考核、政策制度制定、业务监管、资金运行以及资金监控等；财务公司负责境内资金集中、头寸管理、投融资、结算等；盛骏公司负责境外资金管理业务，集团财务部参照银监会及相关监管部门要求，对盛骏公司业务进行管控。司库体系框架如图3-4：

 

图3-4中石化集团司库体系架构图

 

 

 

（3）主要特点

 

①集团财务部即是司库政策制定者，又是部分业务的具体执行单位，财务公司及盛骏公司优势未得到充分发挥。其中，财务公司仅定位为内部银行。

 

②针对集团股份公司、石油工程、资产公司等上市平台分别设立多个独立资金池；

 

③下属公司以全资公司，尤其是分公司为主，股权结构单一，司库政策受外部股东制约因素影响小；

 

成员公司融资需求优先采取资金池委贷方式解决，如有外部融资需求，由集团财务部统筹安排，但融资主体仍为成员企业；

 

外汇风险决策权及管理责任在各成员企业，外汇风险没有实现集中统筹管理；

 

虽然搭建了司库体系框架，但除传统的账户、结算、资金集中及融资部分统筹外，其他业务统筹程度一般。

 

（二）国际企业集团司库及特点

对于国际企业集团司库，可见的参考文献中，以对GE集团的研究诸多，因此，本文对GE集团司库体系建设的背景、架构及特点进行了总结。

 

1.GE集团司库体系建设背景

21世纪以来，通用电气集团（简称“GE”）业务发展过程中出现了一些问题,如公司横向一体化经营模式无法形成核心竞争力,原有的26个子部门中的一些部门盈利水平出现不同程度的下滑,各部门之间的业务职能出现交叉,增加了组织协调成本。基于此，秉承着“为公司全球增长提供资金，降低融资成本实现增长，并增强公司竞争力”的宗旨，GE建立了集融资管理、外汇及衍生品管理、风险管理、对外合作关系管理职能于一身的全球司库体系，通过将产业资本与金融资本融合，实现产业集团内部金融资源的有效集中，在资本市场中获得最大化利益。

 

2.GE集团司库体系架构

GE全球司库体系由中央司库和区域性司库共同组成，实行中央司库垂直化管理。中央司库建立起全球统一资金池，各区域性司库独立于各区域业务板块，立足司库管理平台，集中管理集团所有资金业务，实现统一归集、统一支付、统一筹融资[23]。

 

各区域性公司所有资金全部归集到所在地域的区域司库。区域司库虽然在地域上与区域性公司相近，且集中的是所在区域公司的资金资源，但各区域公司不能干预司库活动。

 

中央司库与区域性司库各有分工，这一独立而自成体系的架构，决定了在整个企业集团内部，只有司库体系才是唯一的连接实体业务与外部银行或资本市场的通道，实体业务部门不能够直接参与资本市场或与外部银行交流，实现了司库与外部金融机构的一点接口，有效避免了多头对外产生的金融或资金风险，同时也保证了高度专业化的司库在融资效率、成本方面的优势[24]。

 

图3-5GE集团司库体系架构图

 

 

3.GE集团司库体系的主要特点

（1）针对集团国际化程度高的特点，建立了中央司库与区域司库相结合的分级司库体系；

（2）中央司库与区域司库分工明确，实行垂直化管理，保持司库独立运行；

（3）实现了与外部金融机构一点接口，提高了金融资源统筹效率；

（4）除传统的账户、结算、资金集中外，重点针对外汇及衍生品、融资及金融机构关系管理进行了司库统筹。

 

（三）国内外司库实践案例总结

1.国内外企业集团司库的相同点

上述四家集团的司库体系是当今集团司库的典型代表，在诸多方面都存在相似之处。从司库建设的背景来看，司库体系的搭建都是所属集团实体产业发展需要。从司库体系架构看，尤其是在司库体系建设依托的主体上，几家公司都各有不同，但选择的首要考量因素是在集团金融资源的集约能力上。从司库体系的特点来看，所属集团成员企业股权结构复杂程度决定了司库体系搭建的难度、六类金融资源集约化管理程度决定了司库管理的成熟度水平、司库政策的传导效率决定了司库运行水平的高低。

 

2.国内外企业集团司库的差异

首先，从主体地位来看，GE集团司库与国际其他企业集团司库一样，司库都具有独立的主体地位（司库作为集团总部的职能部门或成立具有法人地位的司库主体），而国内企业集团司库主要依托现有财务管理组织架构中的部门或单位组建，不单独组建司库主体。

 

其次，从统筹范围来看，GE集团司库统筹六类资源的范围更全，程度更彻底，而国内企业集团司库受制于所依托平台的职能定位、集团总部的集中管控程度等因素，导致对于六类资源的统筹范围不全，统筹的程度也不程度。

 

再者，从司库所处的发展阶段来看，以GE为代表的集团司库已经从追求金融资源统筹向金融资源价值创造过渡，而国内的企业集团司库由于起步较晚，现阶段的重心及管理重点仍集中在理顺司库与相关主体的关系以及金融资源集约化程度上。

 

 

四、Z集团司库体系建设情况及存在的问题

 

（一）Z集团司库1.0版建设背景及运行情况

1.Z集团基本情况介绍

Z集团是由国务院国资委管理的、以清洁能源为主业的大型能源集团，业务涵盖核电、核燃料、太阳能与风电（陆上/海上）、金融服务、节能环保等领域。集团下属核心二级成员企业30余家，各级各类子公司900余家，已投运各类清洁能源装机容量超过5200万千瓦，资产总额近7000亿元，年营业收入超1000亿元，海外资产及营业收入占比超过20%，是中央企业“走出去”典范企业。

 

2.Z集团司库1.0版本建设背景

Z集团司库1.0版本自2007年开始建设、依托集团下属全资的Z财务公司作为司库平台。Z财务公司成立于1997年，成立之初，集团对财务公司的定位不明确，集团财务部与财务公司职责不清、对内对外两张皮。在经营上，除开展成员单位间传统的转账结算业务外，因外方股东强势且在合资协议中没有为资金集中管理做好条款准备，集团主业资金无法归集，成立财务共公司的初衷没有完全兑现。

 

在主业的情况下难以突破，又脱离主业开展高风险市场化业务，导致经营陷入困顿，外部业务风险事件频发，一度陷入亏损边缘，财务公司在集团内的功能定位与存在价值受到质疑，公司逐步被边缘化。

 

针对财务公司在功能定位、经营方面的困局，以及集团财务部与财务公司在资金管理职责方面界限不清、对内对外多头接口及两张皮等诸多问题，2007年开始，在总结教训、借鉴国际领先司库管理经验的基础上，集团公司总会计师牵头组织进行梳理，重新审视了财务公司的功能定位，并从集团层面确定了依托集团财务部与财务公司实行“资金管理一体化”，划清集团财务部资金处与财务公司的职责边界，确立了财务公司“以促进集团战略发展为宗旨”的战略定位，开启了集团司库1.0版本建设序幕。

 

3.Z集团司库1.0版本组织架构

Z集团司库1.0体系以集团财务部与财务公司“资金管理一体化”为核心，境内司库业务由财务公司直接负责，境外业务由财务公司委托集团在香港的资金平台负责，组织架构体系如图4-1所示：

 

图4-1Z集团司库体系架构图

 

 

在司库1.0体系下，集团财务部与财务公司各司其职、内外协同。财务公司围绕司库职能打造了“资金集中管理平台、信贷与融资服务平台、投资银行服务平台、外汇风险管理服务平台”等四大专业金融服务平台。集团财务部作为集团财务管控部门，主要负责制定并发布司库相关政策，并跟踪、监控政策执行情况。

 

通过上述组织架构，在六类金融资源中，司库在不同程度实现了对以下几类金融资源的统筹管理。

 

资金与账户资源方面，集团所有境内成员公司除特殊情况外，资金必须通过财务公司实现集中管理，且账户需要经过财务公司审批通过后方可开立，并纳入监控范围。境外成员公司资金除所在国/地区有外汇管制要求外，原则上必须通过集团在香港的资金平台归集。

 

投融资渠道资源方面，对于20亿元以上重大项目融资必须由财务公司牵头制定融资方案、组织与金融机构进行谈判。其他融资需求，原则上优先由资金池解决，资金池无法满足的情况下，再由相关成员企业寻找外部融资。投资方面，成员企业不得用自有资金开展理财及其他财务投资业务。

 

金融机构关系资源方面，财务公司作为集团司库负责与各银行总行进行总对总关系维护、牵头集团整体授信管理、发债渠道维护，以及与银行总行层面战略合作协议签署。各成员公司可根据融资业务需要，与各银行相关分支机构进行业务联系。

 

金融风险资源方面，财务公司是集团金融风险的管理部门，负责根据成员公司利率、汇率风险管理需要，牵头制定相关风险管理策略及方案，并推动执行。

 

集团信用资源方面，财务公司负责集团授信评级维护，牵头以集团为发债主体的债券发行工作，为成员公司发债提供专业支持。

 

金融人才资源方面，集团总会计师对集团整体财务线人员进行垂直管理，有权调动各成员公司财务人员。

 

（二）Z集团司库1.0版本运行现状

经过近10年的运行，Z集团司库1.0版本利用财务公司作为司库平台，在实现集团资金集中管理、重大项目融资统筹、集团债务融资成本控制、集团外汇风险管理、金融机构总对总关系维护等方面发挥了重要作用，也提升了财务公司在集团财务系统的地位与话语权。从现金与流动性管理、资金结算管理、资金计划管理、融资统筹管理、投资统筹管理、外汇风险管理、金融机构关系管理等关键业务领域来看，司库1.0版本的运行现状如下：

 

1.现金与流动性管理

司库1.0版本下的现金与流动性管理职能由财务公司承担，主要体现在账户管理、资金归集管理、资金支付结算管理、资金计划管理、资产负债管理、交易管理及票据管理等几方面。

 

（1）账户管理方面：司库体系下有两类账户，即外部银行账户以及内部结算账户。其中，外部银行账户管理要求为：各成员公司银行账户开立须经财务公司审批通过后方可办理，且原则上，各成员公司仅允许在资金管理系统实现直联监控范围内的银行开户。

 

内部结算账户管理要求为：与银行账户相对应，境内成员公司须在财务公司开立内部结算账户，境外成员公司无特殊情况须在集团香港资金平台开立内部结算账户。

 

对于成员公司在外部银行开立的账户有如下两种管理模式：

模式一：财务公司进行归集管理：采用实体账户挂接管理模式，与合作银行签订现金管理合约，由合作银行协助财务公司完成成员公司资金的自动归集。

 

模式二：财务公司进行直连监控：如果未办理实体账户挂接，则成员公司需要授权财务公司或集团香港资金平台进行直联监控，资金归集由成员公司发起。

 

（2）资金集中管理方面：Z集团资金集中管理的主要模式为境内成员公司资金归集至财务公司，境外成员公司资金归集至香港资金平台，成员公司于外部银行开立的账户资金应每日全额归集至财务公司或香港资金平台，无法实现全额归集的，须按账户性质严格执行限额管理（基本户≤20万；一般户≤1万；保证金等专用账户不限）。资金归集方式主要有如下两种（详见图4-2）：

 

第一种是自动归集。财务公司与银行签订现金管理协议，由合作银行协助财务公司完成成员公司资金的自动归集。目前合作的境内银行为工行、农行、国开行，境外合作银行为中银香港。成员公司银行账户在这四家银行开立的，即可完成资金的实时自动归集。

 

第二种是手工归集。成员公司银行账户未在上述银行开立的，需定期完成手工资金归集。

 

图4-2Z集团司库资金集中管理方式图

 

 

对于国际资金主账户归集境外资金，由于要缴纳准备金，且国际资金主账户实际是境内账户，国际结算效率不高。Z集团没有通过国际资金主账户归集境外资金，而是通过跨境资金池模式进行归集，如图4-3：

 

图4-3外币跨境资金池模式图

 

 

2.资金结算管理

司库1.0体系下，Z集团境内各成员公司的支付业务需由财务公司统一审批后再进行对外支付，未办理实体账户挂接的公司采用代理收款或代理支付模式。各成员公司之间的资金收支业务，在内部账户能满足结算需求的前提下，不得使用外部银行账户进行结算。

 

资金支付结算业务方式如图4-4所示：

图4-4Z集团财务公司资金结算业务示意图

 

 

 

3.资金计划管理

司库1.0体系下，集团资金计划编制及控制管理的方式如下：

 

1.计划编制管理方面：每家成员公司都需按照实际生产经营活动编制资金计划，财务公司、香港资金平台分别汇总并监控境内、境外成员公司资金计划，并据此开展资产负债管理，安排资金头寸。

 

2.计划报送管理方面：成员公司报送的资金计划需涵盖短、中、长期资金需求，并按年、月、周进行调整，实现年度、月度计划滚动更新。

 

3.计划控制管理方面：资金计划重点按月度控制。财务公司、香港资金平台依据成员公司报送的月度资金计划设置支付额度。成员公司发生计划外支出导致支付额度不足时，应向财务公司、香港资金平台申请月计划调整，净审核批准后方可办理支付。

 

4.融资统筹管理

融资统筹仅针对Z集团及下属成员公司间接融资及债券直接融资。Z集团直接融资中股权融资由集团资本运作部门负责。下面将按照融资类型，分别就司库1.0体系下的融资统筹工作现状进行介绍。

 

1.项目融资（固定资产贷款融资）统筹方面：针对集团及成员公司20亿元以上的重大项目融资，由集团财务部统筹管理，财务公司牵头负责执行整个融资方案的制定、执行工作；小于20亿元的项目融资，由成员公司自行与合作银行洽谈，设计融资方案（财务公司作为顾问可根据成员单位需求提供建议），并通过集团资金管理系统（TMS系统）报集团司库审批。集团司库审批通过后，项目融资合同的具体执行由成员单位自行管理，财务公司在融资存续期内进行跟踪管理。

 

如果融资合同执行过程中出现需要财务公司作为集团司库出面协调的，财务公司将通过银行总对总机制进行协调。

 

项目融资统筹的关键业务流程如图4-5：

 

图4-5Z集团项目融资统筹关键流程图

 

 

2.流动资金贷款融资统筹方面：流动资金贷款由成员公司自行与合作银行洽谈，设计融资方案（财务公司作为顾问可根据成员单位需求提供建议），并通过集团资金管理系统将融资方案报集团司库审批。审批通过后，融资合同执行由成员单位自行管理，财务公司在存续期内进行跟踪管理。

 

由于境外融资相对分散，目前境外融资主要由成员单位上报融资方案，经过集团司库审批后，成员单位自行执行相关融资操作（业务流程与境内流动资金贷款一致）。

 

流动资金贷款业务流程，如图4-6所示：

 

图4-6Z集团境内流动资金贷款融资统筹关键流程图

 

 

（3）债券融资统筹方面：现阶段Z集团除集团公司可作为发债主体外，还有其他8家成员公司允许作为发债主体对外开展债券融资业务。发债工作由集团财务部统筹，财务公司作为司库平台，对发债方案提供技术性指导。发债价格谈判方面，集团公司发债由财务公司牵头谈判；其它成员公司发债由财务公司提供专业建议。

 

5.投资统筹管理

在司库1.0体系下，成员公司所有资金除监管限制等原因外，原则上都必须归集到财务公司或香港资金平台。成员公司不得使用自有资金或融资进行理财或其他财务性投资业务。财务公司作为司库平台，在遵守监管机构关于财务公司投资比例及投资结构相关监管指标要求的前提下，以稳健性为原则，统筹开展权益类（如：定增、二级市场、大宗交易等）和固定收益类（如：利率债、货币基金、理财等）投资。

 

此外，财务公司还负责跟踪债券、证券等金融市场变化，研究宏观经济与行业趋势变化对投融资的影响，发挥司库在金融专业及行业信息等方面的优势。

 

6.外汇风险统筹管理

在Z集团国际化程度不断提高，集团外汇风险管理面临本位币设置多元化、外汇折算风险、汇兑损益预测难等诸多新问题的背景下，集团司库提出了外汇风险集中管理的策略，在司库1.0体系下，构建了以集团财务部统筹归口管理集团整体外汇风险平衡、制定外汇风险管理政策，各成员公司作为最终责任主体识别风险需求、决策和执行风险处置策略，财务公司根据成员公司外汇风险管理需要牵头制定相关风险管理策略及方案并推动执的多层级外汇风险管控体系。同时，依托财务公司的专业、人才和平台优势，建立了专业的外汇风险管理团队，对全集团外汇风险进行集中监控。

 

在外汇风险统筹管理策略上，集团司库提出外汇风险管理坚持“保”而非“赌”的原则。

 

在外汇风险管理相关决策环节上，根据分工，外汇风险管理决策权由成员公司董事会承担，财务公司基于全集团外汇风险情况及成员公司资产负债情况，结合市场研判，提供外汇风险管理策略建议方案。主要流程如图4-7所示：

 

图4-7Z集团外汇风险统筹管理流程图

 

 

7.金融机构关系管理

在司库1.0体系下，司库在金融机构关系管理方面负责银行总对总关系维护，组织集团及司库层面与各合作银行总行进行高层会晤及业务交流；定期开展集团在各合作银行的整体授信管理，负责协调授信切分使用、授信续签、授信资料提供及更新等工作；负责组织选择并确定集团层级的战略合作银行，起草战略合作协议文本及组织双方授权人签署；负责集团发债渠道相关合作金融机构的关系维护。

 

成员公司层面，可根据相关业务开展需要，单独与金融机构进行业务联系及关系维护。

 

（三）司库1.0版本存在的主要问题
受Z集团新设和并购的公司越来越多、国际化业务带来外汇风险管理难度显著提升、电力市场化改革倒逼融资成本控制压力不断增加、多个上市平台并存等因素影响，集团司库1.0版本暴露出许多亟待优化的问题：

 

（1）财务公司对集团香港资金管理平台管理力度有限，境外司库统筹效率有待提升。由于财务公司是境内非银行金融机构，根据相关监管要求，财务公司不得开展境外业务，也不得在境外设立子公司。因此，Z集团1.0版本采用了委托集团在香港的资金平台代为履行境外司库统筹的职能。但是，由于客观上不存在股权关系，也没有管理关系，且该资金平台作为集团在境外的独立经营单位，承担利润中心功能，所以，财务公司很难直接对该资金平台进行有效管理。而且，从司库本身的职能来看，司库坚持的集团利益最大化原则，未必适用于该资金平台以自身利润最大化为经营目标的定位。

 

（2）司库对融资资源的统筹力度不够。主要体现在：一方面，发债主体资源统筹不彻底。财务公司仅直接负责以集团公司作为发债主体的发债业务，而对成员公司作为发债主体的业务仅是从专业支持角度提供协助。另一方面，财务公司仅负责20亿元以上重大项目融资，而对其他项目融资及流动资金贷款融资缺乏统筹。

 

（3）司库及各成员公司均与金融机构保持接口及业务关系，多头接口，且由于融资主体分散，不利于发挥资源集约化优势，弱化了与金融机构的谈判及议价能力。主要体现在两个方面，一是在金融形势紧张时期，由于各成员公司掌握的资源非常有限，没有与金融机构进行谈判沟通的筹码，难以获得金融机构在特殊时期的支持；二是金融机构不同地区融资价格存在显著差异，分散、多头接口，会放大这种差异对集团整体融资成本的影响。

 

同时，没有针对金融机构（主要指业务往来较多的合作银行）建立服务评价体系，导致在选择合作银行时，主要靠主观判断，缺乏有说服力的依据，也不利于引导合作银行在竞争机制中有针对性提升服务能力，改善服务体验。

 

（4）集团外汇风险决策主体分散，且以事后管理、被动管理为主。主要体现在：一方面，财务公司开展外汇风险管理的前提是相关成员公司有外汇风险管理需求，财务公司无权主动决策集团外汇风险窗口的保留比例，也无权为成员公司决策是否开展外汇风险管理工作；另一方面，各成员公司外币资产与外币负债在币种、金额、期限等方面存在自然对冲的空间与可能性，由于缺乏决策权，财务公司无法打通风险自然对冲的渠道。

 

（5）司库对集团信用资源未开展实质性统筹工作。司库1.0体系下，在融资主体选择上，主要采用“谁需要、谁融资”的原则，没有充分发挥集团及上市平台等主体的信用资源优势。无论是银行贷款融资，还是发债直接融资，不同信用等级的融资价格存在较大差异。尤其是在2018年债券市场频频出现暴雷的情况下，更加速了高低等级信用主体融资成本的分化，高信用等级主体成为市场稀缺资源。Z集团及核心板块上市公司的信用评价均为3A等级，而成员公司多为2A或2A+等级，融资成本存在较大差异。

 

（6）司库存贷款定价业务没有考虑集团下属成员公司股权结构差异，存在大股东补贴小股东的现象。相比中石油、中石化、顺丰集团，Z集团下属成员公司的股权结构更复杂，尤其是近几年通过并购等资本运作手段加入Z集团的成员公司，股权结构分散成为普遍现象。然而，财务公司在吸收存款与发放贷款的定价上，仅考虑了作为司库应为成员公司提供相比外部金融机构更优惠的价格，而忽视了股权结构的差异化，一刀切提供最优惠价格容易导致资金池资源被滥用，大股东无序补贴小股东，甚至滋生道德风险。

 

（7）司库管理责任与成员公司主体责任划分问题。成员公司认为，司库通过集中成员公司的资金资源，在履行资金统筹、融资统筹等职能的同时，也享受了相应资源集约带来的权利，且相关资源统筹后，成员公司对这些资源的掌控能力减弱，因此，要求将这些资源对应的责任转由司库承担。尤其是在涉及有小股东，特别是小股东强势的情况下，这种诉求更为强烈。以20亿元以上大项目融资为例，融资方案及谈判由集团司库牵头，成员公司参与并负责按照确定的方案办理审批及执行，成员公司认为，在融资方案中，成员公司处于被动接受的地位，核心条款由集团司库确定。在成员公司承担项目成本造价及运营期财务费用考核的情况下，成员公司认为融资方案对资本化利息及运营期后费用化利息产生决定性影响，因此，希望由司库承担相应考核责任。

 

（8）资金计划准确性有待提高，影响流动性管理。少数成员公司的资金计划依然存在计划编制错误、漏报、周计划更新不及时等问题，影响资金头寸备付。境外资金计划由于缺乏对香港资金平台管控授权，准确度相对较低。

 

（9）信息系统不满足司库统筹的业务需要。虽然Z集团上线了资金管理系统（TMS系统），基本实现了账户开立审批、融资方案审批、银企直连监控、资金计划、融资数据台账查询等功能，但系统与业务系统的连通性较差，且需要大量手工录入或导入操作，也不具备流动性缺口及融资缺口分析功能。

 

 

五、Z集团司库体系优化方案

 

（一）优化方案设计的总体思路

对Z集团司库1.0版本体系的优化，以立足于解决当前运行过程中存在的问题为出发点，以集团整体利益最大化、保持集团财务部与财务公司“资金管理一体化”运作机制不变为原则，以提升司库对资金与账户资源、投融资渠道资源、金融机构关系资源、金融风险资源、集团信用资源与金融人才资源等六类资源的统筹能力为目标。

 

（二）司库组织体系分阶段优化方案

针对财务公司对集团香港资金管理平台管理力度有限，境外司库作用发挥有限的问题，建议分阶段实施优化。

 

（1）在现阶段财务公司无法设置境外子公司的情况下，建议从集团司库管理关系出发，由财务公司总经理与集团香港资金平台建立考核与被考核关系，提升财务公司对集团香港资金平台的管控力度。

 

每年初，由财务公司总经理代表集团司库与集团香港资金平台签订司库管理绩效合约，将司库对境外司库业务的管理要求通过绩效考核指标的形式下达给香港资金平台，强化香港资金平台在境外资金集中、境外分子公司账户统筹管理、境外融资渠道统筹、境外外汇风险管理以及境外金融机构关系管理等方面的管理责任。

 

同时，弱化对集团香港资金平台的利润指标考核要求，避免香港资金平台为追求自身经营利润而忽视司库管理目标，导致集团整体利益受损。

 

优化后的司库组织体系如图5-1所示：

 

图5-1优化后的司库组织架构图（第一阶段）

 

 

（2）随着金融改革的不断深入，中国企业集团“走出去”步伐不断加快，监管机构对财务公司不得设立境外子公司的政策要求已经不符合企业集团国际化发展的需要。目前，监管机构也已经认识到该问题对企业集团境内外金融资源统筹的不利影响，并组织对一些国际化程度较高的企业集团财务公司进行了实际调研（包括Z集团）。预计后续金融监管机构会有步骤放开财务公司设立境外子公司的限制，如按照财务公司所属集团国际化程度比例（如集团境外资产占全部总资产的比例、集团境外营业收入占全部营业收入的比例等）或者财务公司监管评级等级，对满足条件的财务公司允许设立境外子公司。

 

如果能够获得政策突破，就打通了集团境内、境外壁垒，保障集团司库通过财务公司平台直接完成对全球金融资源的统筹管理。在此条件下，优化后的组织体系如图5-2所示：

 

图5-2优化后的司库组织架构图（第二阶段）

 

 

（三）关键业务领域优化方案

1.现金及流动性管理优化方案

司库1.0体系下现金与流动性管理方面已经基本达到同业的领先水平，但仍存在可提升的空间，主要体现在银行账户管理、资金集中管理、资金计划对流动性缺口与融资缺口的分析支持等方面。针对这些待优化点，优化方案如下：

 

（1）银行账户管理方面，限制成员公司在司库合作银行外开立银行账户，并限制开户数量，提高银行账户监管效率。集团司库层面应建立主要合作银行清单，并与各合作银行全部采取银企直连合作模式。集团境内外成员公司，除极特殊情况外，只能在合作银行清单范围内开户，且严格限制开户数量。例如基本户、一般户，每家成员公司只能开立一个（专用账户视情况而定）。限制合作银行及账户数量，并全部采取直连模式，有利于全集团对资金账户实行统一管理及有效监管。

 

（2）资金集中管理方面，在提高资金归集自动化程度的同时，尽可能减少不可归集资金的数量。在自动化程度上，对于主要合作银行，使用账户挂接模式，对于成员公司的普通账户进行资金的全自动归集，对于专用账户进行直联监控，尽量取消手动归集模式，简化流程，提高效率；在资金归集程度上，减少外部贷款对资金归集的影响，争取对放款账户的资金归集，以流贷全部归集、项目争取归集、受托支付限定使用时日、减少贷款质押及保证金账户的原则，与主要合作银行谈判，提升资金的集中度。

 

此外，针对新设、并购合资公司的情况，为避免后续外部股东对资金集中管理等提出质疑甚至抗议，在谈判阶段应将资金集中管理作为谈判事项。

 

（3）资金计划对流动性缺口与融资缺口的分析支持方面，改进现有资金管理系统（TMS系统）内资金计划管理模块。一方面，细化资金计划对应收支业务的具体属性，按照投资、融资、经营三个维度对每项资金计划进行属性划分；另一方面，通过资金计划系统自动计算不同时点的流动性缺口与融资缺口，为流动性管理及融资统筹提供更可靠的计划依据。

 

2.融资统筹优化方案

针对司库1.0体系下融资统筹在范围及深度等方面存在的问题，一方面，将融资统筹的范围从仅对20亿元以上重大项目融资扩展到对所有项目融资、流动资金贷款融资及发债融资按照成员公司股权结构进行分层分类统筹；另一方面，以风险可控前提下融资成本最低为原则提升司库对集团信用资源的管理与经营能力。

 

在融资统筹范围上，由于融资统筹工作的复杂性以及外部股东对融资统筹工作存在不同程度的影响，因此，采取按照股权结构的方式实行差别化统筹。

 

（1）针对全资子公司的融资业务，实行一步到位统筹。集团司库根据成员公司融资需求，制定具体融资方案、决策融资主体及融资渠道。如果决策采用银行融资方式，则由司库牵头组织与潜在合作银行进行融资谈判。谈判成功后，由司库决策的融资主体负责执行融资谈判结果，按照内部授权进行报批、与相关银行签署融资协议并负责后续提款及还款操作，司库进行全程监控管理。如果决策采用发债融资方式，则由司库牵头制定发债计划、选择债券承销商并与相关合作机构沟通过发债方案、组织发债路演及发债具体实施。发债成功后，由司库决策的发债主体负责债券还本付息，司库进行全程监控管理。

 

其中，决策融资主体主要是为了充分利用集团信用资源，解决司库1.0版本在集团信用资源统筹方面存在的不足。对于一般企业来说，都执行的是“谁需要、谁融资”的方式，但是，对于大型企业集团，如果是下属全资子公司融资，则建议充分利用集团总部或上市公司的高信用等级资源，采用总部发债、总部借款、总部统借统还等方式进行融资，降低融资成本。

 

（2）针对非全资子公司的融资业务，根据外部股东的持股比例及态度，实行差别化统筹。首先，外部股东的持股比例决定了融资主体选择的原则。如果外部股东持股较小（如20%以下），集团处于绝对控股地位，为降低融资成本，可参照全资子公司的模式，利用集团总部或上市公司的高信用等级资源，采用总部发债、总部借款、总部统借统还等方式进行融资。如果外部股东持股比例较大（超过20%）或集团仅处于相对控股地位，则按照“谁需要、谁融资”的原则确定融资主体，避免集团总部或上市公司信用滥用。其次，外部股东的态度，往往来源于其对金融资源的掌控诉求，也决定了融资统筹的深度与广度。如果外部股东强势，且对集团司库进行融资统筹存在抵触情绪，同时又能对相关方案结果产生实质性影响（该问题一般只可能出现在相对控制的子公司），则司库可仅对融资方案、融资价格及合作银行等行使审批权，融资工作由相关公司自行负责；如果外部股东对集团司库进行融资统筹不存在异议甚至支持，则可根据持股比例，选择相应融资主体，并由司库统筹主导融资工作。

 

3.外汇风险管理统筹优化方案

针对司库1.0体系在集团外汇风险管理方面存在的决策主体分散，且以事后管理、被动管理为主的问题，应将外汇风险管理统筹优化的重点集中在外汇风险的全周期主动管理及风险管理方案决策统筹两个大的方面，具体来讲，就是要通过优化，实现外汇风险管理重心前移、外汇风险敞口监控与汇兑损益动态监测、外汇风险管理决策授权调整及风险量化考核。

 

（1）外汇风险全面监控，风险管理重心前移。优化集团现有投资、融资业务方案审批流程，在投融资方案设计与评审环节针对融资币种选择、融资主体选择以及复杂衍生品交易结构风险进行评估，识别潜在风险，由集团司库对涉及汇率风险的方案提出风险防范建议。在投资可行性研究或尽职调查环节，针对汇率不确定项目，充分评估投资项目所在国金融环境、外汇政策，提示潜在外汇风险，并设计量化的套期保值方案。围绕境外新设/收购企业或基建转运营等关键时点，增加本位币设置评估环节，组织评估并确定企业经营或融资活动未来长期使用的功能货币币种，确保币种设置符合经济实质，由集团司库提出本位币设置方案。

 

（2）风险监控优化升级，实现外汇风险敞口监控与汇兑损益动态监测。依托集团香港资金平台或在监管放开财务公司设立境外子公司的情况下依托财务公司境外子公司建立隶属集团司库的区域司库中心，负责统筹监控所负责区域内成员公司外汇风险，执行集团司库下达的风险管理方案。同时，依托信息化手段，构建外汇风险敞口监控与汇兑损益预测模型，逐步实现风险管理动态监控。可选取银行账户信息、外币业务交易信息、汇率市场价格、交易市场行情信息、期初汇兑损益、集团银行存款带息债券、资金计划、其他货币性资产负债、其他货币性资产负债变动计划、公司资本化比例、本位币币种等作为风险模型的主要数据源。结合外部数据源与内部数据源生成风险分析结果以支持分析决策，如图5-3。

 

图5-3优化后的外汇风险动态预测及监测模型示意图

 

 

（3）调整集团外汇风险管理决策授权，建立外汇风险量化考核机制。以集团司库名义，授权财务公司享受外汇风险管理的决策授权以及最低风险敞口比例的决定权，提升司库对外汇风险管理的主动性。同时，针对成员公司建立外汇风险量化考核机制，促使成员公司提升外汇风险管理意识，并积极配合集团司库开展外汇风险管理工作。

 

鉴于外汇风险管理的复杂性，为提升上述优化方案的可执行性，确保方案顺利落地，建议按照以下两个阶段分步骤有序推进。

 

第一阶段（按1-2年设计）：重点实施外汇风险管理重心前移，强化外汇风险敞口监控与汇兑损益动态预测。

 

第二个阶段：重点推进集团外汇风险管理决策授权上收到集团司库，实现外汇风险管理方案统一设计、决策与审批；推进集团境外区域司库中心建设，并依托其开展境外外汇风险集中管理；面向成员企业引入外汇风险管理量化考核机制。

 

4.金融机构关系统筹优化方案

针对司库1.0体系在金融机构关系管理存在的多头接口，降低成员企业议价能力等问题，借鉴中石油集团司库的做法，按照集团司库与外部金融机构一点对接为目标进行优化。具体来说，就是除集团司库外，集团各级成员公司不得单独与金融机构就资金管理、融资等业务进行直接沟通、谈判。各级成员公司的主要职责是按照集团司库指令执行相应的司库业务。此外，集团司库也不会与分散在全球各地的金融机构的分支机构直接进行业务接口，而是通过直接与金融机构总行/总部进行一点接口（金融机构总行/总部可指定一家业务经办行）。

 

以银行融资业务为例，在优化前，财务公司虽然代表集团司库建立了与银行总对总沟通与协调机制，但是，在具体业务上，各成员公司也可以与公司所在地银行进行业务往来及融资方案谈判。优化后，集团司库是集团与外部银行的唯一接口，且司库仅对接银行总行或总行指定的经办行（一般至少应为省级分行），不与成员公司所在地属地分支行进行业务接口；成员公司只负责向集团司库上报融资需求，并按照司库确定的融资方案进行执行，在执行过程中，有可能会与公司所在地银行进行业务往来，但仅限于在司库与银行总行或总行指定的经办行确定的融资方案框架范围内。优化前后的接口关系示意图如图5-4所示：

 

图5-4融资业务司库与银行接口关系优化前后对比图

 

 

针对司库1.0体系缺少合作金融机构评价机制的问题，建议从融资支持、资金集中与结算服务等业务合作方面对银行的服务能力进行综合评价。根据银行评价结果，决定后续与银行合作的策略。其中，融资支持方面可围绕是否支持根据集团司库要求给集团提供统一授信额度且融资价格具有竞争力，以及是否可以根据集团司库用款需要及时放款，尤其是在资金紧张时期为集团司库提供的支持力度。资金集中与结算服务方面可围绕是否支持账户管理、银企直联监控、资金自动归集等。

 

5.内部存贷款定价机制优化方案

针对司库1.0体系下，司库存贷款定价业务没有考虑集团下属成员公司股权结构差异，存在大股东补贴小股东，甚至滋生道德风险的现象，建议从以下几个方面进行优化：

 

（1）针对司库与上市主体及其成员公司之间的存贷款定价，在坚持关联交易定价大原则的基础上，参照国有四大商业银行同期、同档存款定价挂牌利率及给予上市主体及下属成员公司同等期限、同等金额及等同担保条件下的贷款报价。基本原则是不违反上市公司关联交易规则，不损害小股东利益，但为避免滋生道德风险，也不提供明显优于市场的价格。

 

（2）针对司库与集团全资或处于绝对控股地位但非上市的成员公司之间的存贷款定价，可执行市场最优价格政策，扶持集团实体产业发展。

 

（3）针对司库与集团仅处于相对控股地位的非上市成员公司之间的存贷款定价，在参照国有四大商业银行同期、同档存款定价挂牌利率及给予相应成员公司同等期限、同等金额及等同担保条件下的贷款报价的基础上，引入价格调节机制，即将相应成员公司对集团司库的存款贡献度、资金集中度、资金计划准确性等指标作为调节存贷款价格上下浮动幅度的依据，通过价格引导成员企业全面执行司库相关政策，解决在存贷款定价上大股东无序补贴小股东的问题。

 

此外，在2019年8月17日中国人民银行发布完善贷款LPR定价模式以后，贷款定价的基础发了变化，且LPR发布频率为每月一次，从而导致外部银行报价基础变动频率较之前采用贷款基准利率时更高，因此，在内部贷款定价时，应关注LPR报价的变化对定价的影响。

 

6.司库管理责任与成员公司主体责任划分优化方案

针对司库1.0体系下，成员公司认为在司库实行金融资源统筹后要进行相应责任转移的问题，要坚持管理责任与成员公司主体责任分离的原则，进一步明确司库与成员公司的责任边界。

 

司库作为集团金融资源统筹主体，应承担由于资源统筹不力产生的管理责任，责任包括但不限于集团整体资金保障责任、集团账户及资金安全管理责任、集团境内外资金集中度管理责任、集团平均债务融资成本率控制责任、集团外汇风险敞口及汇兑损益控制责任、银行总对总关系协调及整体授信管理责任、集团资金管理系统运维责任等。

 

成员公司作为金融资源的使用及司库方案执行主体，应承担主体责任，责任包括但不限于成员公司自身资金保障责任、账户及资金安全管理责任、资金归集责任、融资及外汇风险管理方案执行责任、资金计划准确性责任以及集团资金管理系统数据准确性、及时性与完整性责任等。

 

7.资金管理系统优化方案

针对司库1.0体系下资金管理系统存在的系统与业务系统的连通性较差，且需要大量手工录入或导入操作，也不具备流动性缺口及融资缺口分析功能，应从系统功能升级、系统架构改造、数据平台质量管控、信息化队伍打造等方面进行优化。

 

1.系统功能升级方面：一是优化账户开户流程，在司库完成账户开户审批后，系统自动生成相应核算科目，无需单独申请及手工维护；二是优化资金计划管理功能，支持系统根据资金计划自动判断流动性缺口及融资缺口，为流动性管理及融资需求分析及方案决策提供支撑；三是提升内部信贷管理信息化水平，实现内部信贷业务全流程线上处理，支撑融资统筹后信贷业务的高效、集中化处理；四是提升外汇交易信息化水平，打通业务系统与资金管理系统的接口，开发外汇风险预测模型。

 

2.系统架构改造方面：一是统筹规划系统间集成架构，明确司库体系相关系统功能定位，理顺系统间交易与数据交互关系；二是引进企业服务总线（ESB），作为系统集成中枢对接所有信息系统，提升整体系统架构灵活性和功能性；三是加强内部账户开户与核算的强关联性，在账户开户审批等环节进行自动处理。

 

3.数据平台质量管控方面：一是依托企业数据平台，建立统一的数据标准，实现不同系统经营数据的统筹加工与管理，满足融资统筹、外汇风险管理模型分析等司库统筹业务的决策要求；二是，强化资金计划数据质量，打通资金计划与业务系统的接口，实现根据资金计划自动生成资产负债管理数据，为司库进行资源配置提供支撑。

 

4.信息化队伍打造方面，逐步在架构规划、系统设计、运维等关键环节引进和培养专业人才，掌握信息系统建设的核心能力。

 

（四）优化方案的预期效果

1.预期价值

通过上述对Z集团司库组织体系以及关键业务领域的优化，预计将极大提升司库统筹全集团金融资源的能力与效率，解决当前1.0版本存在的现实问题。预期可实现的价值有：

 

（1）提升集团金融资源配置效率：通过统一规划和设计各类资源统筹方案，实现金融资源在集团内不同板块及成员公司间优势互补与有序流动，发挥资源集约化优势，提升集团整体资金保障能力、节约外部融资成本、降低外汇风险。

 

（2）提升与外部金融机构的谈判话语权与议价能力，发挥集团总部或上市公司等高信用等级主体的信用优势：通过集团司库与外部金融机构一点对接，可以有效解决分散对接带来的议价能力不足问题。同时，可以将集团总部或上市公司的信用价值转化为集团经济价值。

 

（3）提升集团资金保障及资金安全管控水平：通过强化集团司库在账户、资金、筹融资、风险管理等方面的行政管理职能，深化资金管理一体化运作机制，可以有效防范各类资金风险，提升集团资金安全水平。尤其在外汇风险方面，伴随着集团国际化程度不断提升，通过将外汇风险管理的理念、策略、方法等内嵌到投融资业务全流程，实现风险全流程管控，风险指标量化管理，可以将有外汇风险控制在集团可接受的水平内，提升企业价值。

 

（4）提升资金集中管理水平，满足监管要求：通过实现银行账户监管全覆盖（特殊性质账户除外）、资金归集全自动，可进一步提升集团境内外资金全口径集中度，在全面满足国资委、银监会等监管要求的同时，实现流动性与资产负债管理能力提升。

 

（5）全面提升司库信息化支撑水平：通过统筹规划全集团资金管理相关信息系统架构，引进先进平台，规范数据管控，可以大幅提升司库信息化水平，保障司库决策全流程顺利执行。

 

2.存在的不足

上述优化方案的设计仅立足于司库组织体系及业务领域本身，而对由于司库模式引起的考核方式转变、司库系统建设所需要的经费分摊以及司库模式对金融机构体系内现行考核机制的影响等问题没有进行展开研究，这也是后续进行体系优化需要进一步弥补的不足。

 

（1）考核方式转变问题：在Z集团内部（大部集团也如此），对于相关成员企业薪酬核定的主要依据是经营利润类指标，但是，以财务公司为平台搭建并运行集团司库体系后，会计报表角度的账面利润已无法全面反映财务公司创造的利润，因此，需要集团相关考核部门转变对财务公司的考核方式，从集团金融资源统筹角度全面、客观衡量财务公司作为司库平台的价值。

 

（2）司库系统经费分摊问题：信息化系统是司库成败的关键，而系统建设需要投入大量的经费资源。对于相关资源如何在各成员公司间进行科学分摊，目前还没有比较科学、合理的分摊标准。

 

（3）司库模式对金融机构体系内现行考核机制的影响问题：以银行为例，司库模式倡导一点接口、总对总沟通，但是，由于国内银行总行对于各级分支行的考核，目前仍是以分支行所辖区域内相关存贷款业绩等作为考核依据。在我国集团司库尚不普及的情况下，推行银行总对总一点接口的司库模式，需要进一步推动银行总行针对集团司库模式调整对分支行银行的考核机制，以充分调动各省分支行的积极性、发动总行层面协调全行跨区域资源为集团司库提供服务。

 

 

六、以财务公司为平台搭建集团司库需要关注的关键问题

 

在国内大型企业集团已经普遍设立财务公司的背景下，利用财务公司搭建集团司库平台所具备的先天优势，推行以财务公司为平台的企业集团司库体系，是未来企业集团搭建司库体系的理想选择。

 

Z集团司库1.0体系建设与运行过程中存在的很多问题，也是国内企业集团普遍存在的问题，对这些问题进行总结、剖析产生的原因并提出解决方案，有利于尚未搭建司库体系的企业集团更深刻理解集团司库的本质、内涵以及对集团整体利益的影响，也有利于正在或准备搭建司库体系的企业集团扬长避短、有针对性寻找解决方案。

 

通过对Z集团司库体系的持续跟踪与分析，本文认为，以财务公司为平台搭建企业集团司库需要关注以下关键问题：

 

1.集团资金管理部门与财务公司的职能分工

无论是中石油集团司库以集团资金管理部门为司库平台的模式，还是Z集团以财务公司为司库平台的模式，理顺集团资金管理部门与财务公司的职能分工，是确保司库体系成功实施的最根本前提。

 

以财务公司为平台，在职能分工上，集团资金管理部门应发挥作为集团部门的优势，负责司库相关政策的制定、执行监控，以及重大问题的协调；财务公司应发挥作为非银行金融机构的专业优势与金融信息资源优势，全面负责集团司库对于各类金融资源的统筹管理。

 

如果职能分工不清，对内导致在资金管理领域多头领导、司库政策难以有效落地，对外导致与外部金融机构多头接口、司库的资源集约优势被弱化。

 

2.财务公司与成员企业的责任边界

司库体系设计过程中，一定要合理界定财务公司作为司库平台与成员公司的责任边界，保障成员企业既能有效执行司库政策，又能积极主动参与到各类资源的统筹管理中。

 

具体来说，财务公司作为集团司库平台，应承担由于资源统筹不力产生的管理责任，包括但不限于集团整体资金保障责任、集团账户及资金安全管理责任、集团境内外资金集中度管理责任、集团平均债务融资成本率控制责任、集团外汇风险敞口及汇兑损益控制责任、银行总对总关系协调及整体授信管理责任、集团资金管理系统运维责任等。成员公司作为金融资源的使用及司库方案执行主体，应承担主体责任，责任包括但不限于成员公司自身资金保障责任、账户及资金安全管理责任、资金归集责任、融资及外汇风险管理方案执行责任、资金计划准确性责任以及集团资金管理系统数据准确性、及时性与完整性责任等。

 

3.财务公司与集团上市主体的关联交易

关联交易的合规性是上市公司关注的重点问题，尤其是涉及到金融产品与服务的定价上，由于存在公允、透明的金融市场，关联交易价格的公允性更容易被监控。这也是对于财务公司不在集团上市平台范围内的企业集团搭建司库体系需要重点关注的问题。

 

目前，财务公司在国内企业集团中有两种形式，一种是在上市主体范围内，另一种是独立于上市主体之外。对于在上市主体范围内的财务公司，就需要认真研究关联交易定价规则，在不范围上市公司关联交易合规性的前提下，保证定价政策不会损害集团整体利益。

 

4.金融监管政策对境外司库业务的影响

国际化是国内大型企业集团的发展趋势，尤其对于中央企业，“走出去”既是开拓国际市场、提高集团竞争力的需要，也是落实国家对外开放及“走出去”战略的政治任务。国际化发展的结果就是资金管理业务的全球化。

 

目前财务公司行业的监管政策，显然已经无法适应企业集团国际化发展的需要。境外资金业务如何纳入集团司库有效管理，一方面要通过财务公司行业协会等渠道大力推动监管机构放开财务公司设立境外子公司，将财务公司的经营范围覆盖到境内外，另一方面，在监管政策暂时不能放松的情况下，要积极争取在金融管制环境宽松的国家或地区（如香港）设立集团境外资金管理平台，并通过授权、考核等手段由财务公司直接向境外资金管理平台下达司库管理的政策要求并推动落实。

 

5.金融资源统筹的广度与深度

企业资源统筹的广度与深度决定了司库可调度金融资源的程度。对于国内企业集团财务公司来说，一般都具备账户与资金集中管理的功能，因此，对于六类资源中的账户与资金资源都应作为统筹的对象。而对于其他五类资源，由于财务公司的功能类型不一样，每家企业集团差别都很大。如果要以财务公司为平台搭建集团司库体系，从集团层面，要从政策上给予财务公司统筹管理这些资源的授权。

 

但是，由于投融资、外汇风险管理、金融机构关系管理等工作的复杂性，建议采取分步骤、分阶段的方式进行推进，成熟一个、统筹一个。例如，可以考虑按照股权关系对成员公司进行分类，优先统筹集团全资子公司的金融资源，待统筹能力提升后，逐步扩大在具有绝对控制权的子公司，最后到相对控股的子公司。也可以按照业务领域进行推进，优先选择统筹难度低或集团重点关注的业务进行统筹，成熟后，再逐步扩展多其他领域。

 

6.司库系统的规划与建设

信息系统是确保集团司库有效统筹金融资源的基础保障。搭建司库体系除了要关注具体的业务及资源统筹外，在体系设计阶段，要进行充分论证，要站在集团司库资源统筹角度进行系统规划，要立足于打通各业务领域的接口、便于集团司库快速准确进行各类资源调配决策为建设目标。同时，要按照能系统自动处理、绝不手工操作的原则，减少人为操作对系统数据质量可靠性的影响，提高操作效率。

 

由于司库信息系统涉及全集团金融资源，建议选聘具有成功实施经验的系统开发商进行规划及开发工作。集团层面要认识到信息系统对于集团资金管理工作的重要价值，要在经费上给予充足的保障。

 

 

七、研究结论

司库是大型企业集团强化资金集中管理的现实需要，也是实施财务转型的必由之路。根据国内外先进司库实施的成功经验，对于已经设立财务公司的企业集团来说，以财务公司为平台搭建企业集团司库体系，更有利于确保司库体系能够成功建设与运行，也是中国特色企业集团司库建设的最佳选择。虽然不同企业集团在财务管理成熟度、集团主营业务等方面存在不同程度的差别，但是，以财务公司为平台搭建集团司库体系所需要面临的很多问题具有相似性，对于这些关键问题的梳理、总结并提出有针对性的解决方案，对我国大型企业集团探索搭建司库体系具有重要的现实意义。

 

Z集团在集团财务管理领域推行司库体系已经超过10年时间，所属的财务公司在国内财务公司行业中的功能定位、业务管理水平等也处于先进水平。本文在调研国内外先进司库实践案例的基础上，认真总结、分析了Z集团司库1.0版本运行中存在的问题，并提出了优化方案。在此基础上，总结出以财务公司为平台搭建企业集团司库需要解决的关键问题，期望能为我国大型企业集团探索建设高水平司库体系提供借鉴。

 

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...等20余篇文献。

 

（作者单位：中广核财务有限责任公司）