文/李荣芳 顾舒然

广西建工集团第五建筑工程有限责任公司

工程项目在实施过程中，充满了风险。本文在理解和分析施工企业建设项目风险管理模型的基础上，结合H公司B项目的房建工程，从项目的安全、质量、进度、工期等角度入手，识别施工项目的风险类型，对带来风险的主要因素进行针对性的分析，提出应对风险的具体方法，确保企业经济机制健康运行，经济效益稳步增长。

一、选题背景与研究意义

（一）选题背景
随着我国经济社会的发展，建筑市场也进入高速发展与经济转型的时代。虽然建筑行业的规模不断扩大，给施工企业带来了新的机会，但是建筑市场配套管理的管控滞后，执法不严，潜规则盛行，如挂靠施工、施工质量参差不齐、垫资盛行、施工企业之间的无序竞争与粗放管理等行为，也为项目带来亏损的重大隐患。
同时，工程建筑项目出现长周期施工、大规模投资、涉及多主体、耗费大量体力劳动、环节复杂多变等情况，导致工程建筑项目不可预见的风险较多，难以控制，风险管理仍是目前建筑施工企业的薄弱环节。另外，随着工程的推进，各种风险也在不断发生变化，有些风险能够提前预测并加以防范和控制，但有部分风险不仅得不到控制，还会在此基础上产生新的风险。
综上所述，由于项目的风险牵涉机会选择和不利因素的威胁，未保证企业在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力，并提高可持续发展能力，迫切需要对工程项目风险的管控进行系统化的有效指导。本文针对现阶段工程项目风险管理过程中存在的问题，结合H公司B项目的房建工程，综合运用案例研究、文献研究、调查研究等方式，提出面向工程项目过程的事前、事中、事后风险管控建议，进一步深化研究项目风险管控理论，为工程项目过程的风险管控提供借鉴和参考意见。
（二）研究意义
我国对项目风险管理的研究起步较晚，在理论研究及实践应用方面，与西方国家相比存在比较明显的距离。1987年，清华大学郭仲伟教授编著了《风险分析与决策》，开启了我国对项目风险管理研究的新程。此后，国内部分学者和专家以郭仲伟教授的风险分析与决策体系为基础，开始逐步对项目风险进行一定的分析研究。
目前，我国对项目风险管理研究缺乏系统性、统筹性的研究及应用，仍局限于某个项目和局部领域。另外，我国建筑工程项目风险管理仍以事后控制为主，风险管理过程不完善，风险管理模式落后，国内建筑企业的项目决策者、经营者的风险管理意识薄弱等因素，也是影响我国项目工程风险管理研究与推广的重要原因。
二、理论基础

（一）工程项目风险的定义
所谓工程项目风险，是指影响工程项目目标实现的事先不能确定的内部和外部因素及其发生的可能性和可能损失（卢有杰、卢家仪，1998）。工程项目风险往往具有以下几个特点。
(1)客观性。工程项目实施过程中自然界的各种突变，社会生活的各种矛盾都是客观存在的，不以人的意志为转移。
(2)不确定性。指工程项目的风险活动或事件的发生及其后果都具有不确定性。
(3)可变性。工程项目的可变性主要表现为风险性质的变化、后果的变化，出现新的风险或风险因素已消除。
(4)相对性。工程项目风险主体的相对性和风险大小的相对性。
(5)阶段性。工程项目风险阶段性包括在风险阶段、风险发生阶段和造成后果阶段具有明显的时段性特点。
（二）工程项目风险的分类
(1)市场风险。在恶劣的市场竞争环境中，为获取高质量的项目，施工企业也需要付出更多的机会成本和资金成本，高额投标保证金、高额履约保证金、高额垫资施工，资本运作的风险也相应增加。
(2)经营投标风险。在恶劣市场竞争中，施工企业、集团内部各子公司为了各自的利益，往往不择手段，投标过程相互压价，比如建设单位通常都会在招标过程中实行低价中标制，以此降低项目的投资总额及开发成本，使其不超过预算总额；施工企业在招标过程中为了中标，不惜报出低于成本的价格，认为这样才能收获工程项目，维持公司的正常运转，其实在源头上已给企业埋下很大的风险隐患，或在经营投标过程采取总价包干方式发包，导致施工过程中材料上涨因素无法在竣工结算争取，中标后的项目过程管理稍有不慎，项目很可能因低价中标或不能争取材料上涨价差而出现亏损。
(3)施工过程风险。劳务队组选择不好，开工前期选用施工队伍存在很多不稳定的因素，人员流动性大、技术水平参差不齐，容易给项目造成停工、窝工、返工等增加施工成本风险。另外，由于施工过程的安全管理不到位，容易诱发安全事故，从而增加安全施工成本，由此会牵扯出劳务纠纷、诉讼风险、政府部门罚款甚至是停标等一系列问题，影响企业的生产经营活动，必须及时切断风险带来的影响。
(4)资金风险。一是在项目实施过程中，项目不经公司私自从业主处直接支取工程款，造成项目工程款体外循环无法受控，存在导致项目利益流失的风险。二是项目资金管控不到位，存在项目通过劳务分包商、供应商套现行为，导致项目利益受损风险。三是业主经常拖欠工程款，导致施工单位不能及时支付工程债务，施工企业面临着三角债风险，出现债权、债务双高局面，垫资施工给项目带来的资金压力、资金成本和资金风险偏大，容易带来官司诉讼隐患。四是工期滞后带来施工期间费用成倍增加风险、给业主留下工期索赔风险，这些都给施工成本带来不确定性因素。
(5)外部环境风险。随着建筑市场的进一步规范，地方保护主义和行业保护政策有了较大改观，施工企业跨地区、跨行业承接工程业务的门槛降低，参与市场竞争的机会增大。然而，这也带来了新的风险。在更激烈的市场中，施工企业为获取高质量的项目，将付出更大的机会成本和资金成本，资本运作风险也相应增加。此外，在项目运作过程中，施工企业可能会面临多方面的影响。一是不可抗力因素，如洪水、地震、疫情等；二是国家宏观经济政策的调整、施工领域政策性变化、项目地方关系等风险。
（三）工程项目风险管理概述
工程项目风险管理是指对工程项目的风险因素进行识别、分析、评估，并制定防范对策等一系列管理过程（郭仲伟，1987）。这类管理活动，通常会合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。
三、工程项目风险管理案例

（一）H公司项目管理模式及风险规划
下面简单介绍一下H公司的项目管理模式及风险管理规划。
B项目按H公司要求实行分账式管理，财务独立核算，乙方实现各项管理目标及完成上交的前提下由甲方进行奖励，否则进行处罚。甲乙双方根据中标书、图纸等确定项目预算造价，项目总成本由人工费、材料费、机械费、分包工程、安全文明施工费、管理费、规费税金财务成本、其他费用构成。
乙方要组建项目领导班子，并报甲方审批后负责工程的施工组织与管理。乙方项目领导班子成员对本项目所有债权债务均有知情权，项目经理（或项目负责人）不得以任何理由拒绝或隐瞒，否则甲方有权对乙方项目经理（或项目负责人）进行处罚或更换。项目金额大于10万元以上的合同或一次性支出5万元以上的现金支出等重大事宜必须经项目领导班子会审同意并签字，项目资金使用计划须经项目领导班子全体成员同意并签字后，才能上报甲方审批。
项目工程款要求乙方专款专用，虚转工程款套取甲方资金将按工程总造价的5％予以处罚外，并承担由此造成的一切经济责任和法律责任。
（二）B项目工程项目概况及成本管控情况
1．B项目工程概述
该项目为H公司的自营项目，合同标的额为43000万元。完成产值20400.29万元，审定产值20835.91万元，已收到工程款17050万元。合同工期720日历天，2018年7月开工，计划2021年2月底完工。
2．B项目成本管控情况
H公司根据项目开工后的收支、成本统计情况，以开工和全面竣工作为节点，将其分为三个时间段分析说明该项目成本管控情况：从项目开工至2019年12月亏损3562.20万元，净利率为-17.46%；从2019年12月至项目竣工，项目未施工部分预估利润116.05万元，净利率为0.52%。综合以上各个节点的两算对比情况，从项目开工至竣工，预计亏损3446.15万元，净利率为-8.05%。
(1)从项目开工至2019年12月。甲方累计批复产值为20835.91万元，实际预算产值20400.29万元，扣除土方工程费用1141.51万元、消防工程费用101.52万元，剩余19592.88万元，业主应付16653.95万元，实付17050万元，支付比例为87.02%回款情况良好（合同支付比例85%）。总成本23962.48万元（含应付业主的融资费用9%、应付成都分的让利费用4%，上缴管理费2%），亏损3562.20万元（实际预算产值20100.29万元-总成本23962.48万元），净利率为-17.46%。其中，累计人工费亏损1124.65万元，材料费盈利3.12万元，机械费亏损44.92万元，专业分包盈利778.53万元，管理费（间接费）亏损1100.67万元，规费税金盈利321.01万（该项成本盈亏仅为五险一金，项目目前税负约2%，税金实际缴付408.81万元暂未考虑盈亏）。
(2)从2019年12月至项目竣工。尚未施工部分的工程量，项目预算产值22386.18万元，项目预算成本22270.13万元，预估利润116.05万元，净利率为0.52%。其中：人工费预估成本3654.71万元，费用占比24.28%；材料费预算预估利润1150.15万元，净利率15.41%；机械费预估盈利41.43万元，净利率20%；专业分包盈利1601.25万元，净利率21.84%；间接费亏损76.28万元，净利率-20.74%。
综合以上第(1)(2)项，该项目施工至完毕，预计产值42786.46万元，预计成本46232.61万元，预计亏损3446.15万元，净利率为-8.05%。该亏损金额未考虑签证费用，项目前期施工过程中，存留有大量事件未完成签证工作。后期积极完善签证手续，仍可以降低一部分亏损金额。
(3)项目主要亏损项情况。①人工费：预算中的定额人工水平较低，人工费（扣除分包）占比18.35%，与人工市场价存在较大差距，但实际成本中产生的零星人工费金额较大。人工费用计取的成本，均为当期实际支付给劳务队主和其他工人的费用，不含项目从劳务支取但用于其他用途的费用。②材料费：钢筋用量未按照常规节约率5%执行，浪费严重，利润远低于预期要求；混凝土用量略有节约，但由于市场价格不稳定，且浮动较大，与预算对比，会有一定的亏损；周转材料由H公司购买，由于业主指令变更，造成周转材一次配备率超过预期，且现场使用较随意，周转次数不够，导致成本严重超出预算；其他材料没有用量计划，控制不到位，未有节约反而亏损。③机械费：预算中机械费利润空间小，实际施工工期延长，由于地质原因改变原有施工组织设计增加施工机械布置且现场布置不到位，塔吊的覆盖率未达到要求，机械费出现亏损。④其他费用：安全文明施工费超支使用，未控制在预算范围内；间接费控制不当，其中管理人员工资623.55万元，占比较大；差旅费117.6031万元，业务招待费152.4996万元，费用金额高；其他费用140.7337万元，各项开支较大。
3．B项目亏损原因分析
(1)项目目标成本分析流于形式，无法作为过程成本管控的依据，成本管理易失控。
该项目由于信息收集不及时、工作执行力不足等原因，标后预算在开工后5个月才完成，目标成本测算在开工后一年才完成（标后预算应在中标后60天内完成，目标成本测算应在标后预算10天内完成），形成时间滞后于项目的生产需求。
项目的目标成本测算中各项单价均以信息价作为参考基础进行定价，过于机械理论，不能客观反映市场实际情况，与项目的生产实际脱节，无法直接指导项目进行成本管理。如预算中的定额人工水平较低，人工费（扣除分包）占比18.35%，与人工市场价存在较大差距，但实际成本中产生的零星人工费金额较大，实际人工成本超出预算38.62%。
项目目标成本没有找准该项目的盈亏点，不能按盈亏点严格控制项目各项成本。
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(2)项目未落实经济责任主体，形成人人管、人人不担责的局面。
该项目的现场实际执行项目经理为L，L是项目管理需要的外聘管理人员，未与公司签订管理责任书，项目经理的管理责任对其不具有约束力。与公司签订项目管理责任协议的人员为Z，但Z在日常管理工作中实际岗位为材料员，不具备项目管理经验，也未履行项目经理的各项管理职责。项目管理链条延长至分公司各个管理层，链条长，分摊到每一环节的管理力度弱。经济主体责任处于真空状态，没有具体的项目管理人员对项目承担经济责任，把控资金开支和成本，对项目的盈亏负责。在涉及管理成本、资金计划、资金使用的具体事宜中，没有核心主体把节俭开支、提高资金使用效率、项目利润最大化作为考量因素。
(3)项目现场生产组织、安排不到位，材料采购、人工支出计划不周详，影响项目资金使用的合理性有效性。
由于项目现场生产组织、安排不到位，材料采购、人工支出计划不周详，缺乏明确的采购计划，采购流程较为随意，超定额采购等，造成部分材料积压和费用超支，部分材料和人工用量又不足等。导致过程中需要大量临时突发性的临时采购、零星用工来弥补，零星采购是否合理，是否与原已签合同的采购内容冲突，财务人员难以判断，该部分用款的管理被动、不到位。
经常出现临时、紧急的支付计划，若不能及时支付又会造成现场进度延误，对口的材设和劳资等对这些情况把关不到位，又有支付不合理、资金流失的风险，给财务管理带来很大压力。同时经常修改支付计划，影响项目乃至整个公司的资金筹措、运营计划，让资金管理陷入被动。
(4)劳务管理缺位，增加劳务用工成本；劳务费用不按计划使用，产生农民工欠薪风险、国有资金流失风险。
劳务对组不受控、履约能力差，劳务合同内的施工内容，不能履约完成，增加临时签工多导致劳务费用增加。由于劳务费管控不严格，农民工资发放没有按照民工工资专款专用的要求使用，部分劳务费从劳务公司回流到项目管理人员手中，由项目管理人员负责领取发放，项目管理人员支配的劳务费用，除了用于支付民工工资，还调剂用于其他临时性的采购和管理费用性支出中，项目管理人员个人调剂支配的资金缺乏程序性的管理，报销不及时，台账登记不完善，有资金流失风险。
(5)项目现金使用把关不严，项目管理人员使用资金管理不到位。
项目管理人员个人借用备用于管理开支和零星采购，缺乏程序性的管理，报销不及时，台账登记不完善，个人留存资金不及时归还等。
四、项目止损措施及风险管理建议

通过上文对H公司B项目风险管理的研究和分析，结合施工企业在项目风险管理中存在的普遍问题，笔者提出以下对策和建议。
（一）建立风险管控机制，提高风险识别能力
(1)从企业现状和生产经营实际出发，将风险管理贯穿工程项目实施的全过程，充分考虑项目施工实际情况，在项目实施之前建立风险预警机制、风险管理应急预案，明确风险管理程序，完善企业的风险预控、监控职能，杜绝因重大失误而导致企业承受重大经济风险和法律风险，由此建立健全风险管控机制。
(2)投标需缴纳的保证金、履约保证金。建议采用银行保函方式缴纳，以降低施工单位资金占用成本，降低资金回收风险。
(3)合同约定垫施工，建议在谈合同时约定发包方在合同条款中给定给承包方补偿垫资施工部分一定比例的资金占用费，以达到降低项目施工成本目的。
（二）提前预估项目风险，制定合理投标策略
(1)确定投标策略。工程项目投标前，施工企业要充分了解项目招标基本信息，以此做出合理判断。比如项目性质、业主社会信誉、项目规模、设计资料、竞争对手信息等，做到知己知彼，风险出现时才能冷静面对，减少项目的经济损失。
(2)预估项目风险。在制定投标策略时，施工企业应结合工程的实际情况，充分估计项目风险，然后灵活运用不均衡报价，规避中标后的项目施工损失，为项目之后运作中会出现的风险，提出相应的解决措施。
(3)做好项目目标成本预算工作。财务部门联动商务部门，合理测算并确定工程项目的利润指标，编制各项人、机、料控制指标，便于项目实施过程的管控。
（三）严格比选施工队伍，加强项目过程监管
(1)在工程项目实施之前，施工企业要根据内部承包比选机制，严格比选施工队伍，加大对项目承包人施工能力、经济实力、管理能力等条件的评估。
(2)加强施工过程安全管控，做好每天农工民队伍班前交底工作，安全管理同样实行奖惩制度，广泛调动农民工队伍的积极性，创优、创效，真正实现“从安全管理夺效益”。
（四）完善风险抵押制度，确保企业经济利益
(1)加强施工单位与建设单位定期、不定期的往来收付款对账管理，既为清收清欠做好基础工作，也为防范项目私自从建设单位领取工程款而导致项目经济损失现象发生。
(2)加强项目劳务结算、工资发放管理，在结算及时的前提下，结合项目目标成本，核实项目的债权债务，充分利用项目人脸识别系统及相关平台做好劳务费发放工作，规避劳务费单价虚高及套现现象发生。
(3)建立健全成本预警机制，确保项目成本费用时刻处于可控状态。
(4)重视施工过程进度款收取工作，做好月度工程款产值资料报送签收工作，为后期工期签证做好准备。
(5)加强项目施工过程资料管理工作，按“一事一册”“一案一卷”要求抓好项目原始资料归档管理，项目自开工开始，随时做好起诉、被起诉的准备工作，防患于未然。
（五）规范风险管控程序，加大审计监督力度
(1)要严控资金支付，各部门上下联动，经过项目部初核后，工程管理部门确定项目成本，商务部门审计，财务部门复核，由领导加强把控，各类支出合同累计支出金额不得大于债务金额，杜绝不合理项目利润套取，防止资金流入潜亏、无回款希望的项目；在项目施工过程中，加强对项目债权债务的审核，保证债权债务数据真实清晰，对项目工程款进行合理有效的控制，防范因资金支付使用不当而造成项目停工带来的工期风险和经济风险。做到从源头管控规范项目成本债务，提高项目资金周转效率，降低时间成本、融资成本，保证投入收益大于资金成本，进一步降本增效。
(2)在规范项目风险管控程序的同时，施工企业还需未雨绸缪，对项目管理过程中个别人员利用职务之便，在施工队伍比选、风险抵押上做文章捞取个人利益等现象进行防范管理，防止职务犯罪造成企业损失。
参考文献：

[1]卢有杰，卢家仪．项目风险管理[M]．北京：清华大学出版社，1998．

[2]郭仲伟．风险分析与决策[M]．北京：机械工业出版社，1987．