全面预算管理起源于19世纪 初，是企业内部控制管理的一部分, 更重要的是全面预算管理是促进企 业能够实现发展战略目标的保障。 近年来随着我国云计算、大数据等 的技术逐渐成熟，提高了社会生产 率，那么如何在新的社会环境下， 不断提高运营效率进而提高企业核 心竞争力，成了企业不断思考的问 题；显然，全面预算管理是相对成 熟的管理工具。本文首先对标智能 制造业阐明了全面预算管理的几个 要素，其次分析了目前我国智能制 造业全面预算管理中存在的主要困 境，最后有针对性的提出改善企业 全面预算管理的对策建议。
一、企业全面预算管理概述
人机料法环是对智能制造业全 面质量管理理论中影响产品质量的 五个关键因素的简称。对于全面预 算管理体系来说它的产出是促进实 现发展战略目标的程度。那我们按 全面质量管理理论的思路概括一下 全面预算的几要素。
（―）全面预算管理的组织， 即’'人"
在全面预算管理的几个因素 中最主要的是人，从决策者到普通 员工，从财务人员到业务人员要求 企业全员参与预算体系的建设及运 行。在全面预算管理方面每个角色 都积极的起到应有的功能。主要包 括两个方面，其一是人员的态度是 积极的有意愿的，其二是按照不同 的分工承担不同的任务。
（二） 全面预算管理的装备， 即'机"
现代化的信息技术为全面预 算的实施提供了前所未有的技术条 件。企业的信息化方面有EPR、 OA、CRM、PLM等各系统模块软 件及附属硬件设备，部分具有预算 管理功能。其中ERP系统是业务 +财务为主的系统，在数据处理、 对比分析上更有优势；0A系统是 以审批流程为主的系统，在流程管 理上更有优势；其它系统为部分模 块的功能。
（三） 全面预算管理的内容， 即'料"
企业的经济业务是全面预算管 理的原材料，经济业务镶嵌在各制 度、流程中，而全面预算管理是事 前站在财务角度来收集、分析、评 价是否可以达到战略目标的一种内 部控制手段。因此，原材料的质量 直接影响首预算管理体系促进企业 战略实现的程度。全面预算管理的 重点工生也是在原材料的梳理。
（四） 全面预算管理的方法， 即'法"
全面预算管理的流程顺序由自 上而下、自下而上，或两者兼而有 之；应用的方法包括但不限于滚动 预算、作业预算、零基预算、弹性 预算等；预算管理的内容层次主要 包括经营预算、专门决策预算和财 务预算。最终实现预计资金需求、 预计资产负债表、预计利润表等。
（五） 全面预算管理的环境， 即'环"
企业战略、文化氛围、管理层 认知、组织架构、内部管理制度、 业务计划等构成了全面预算管理的 基础环境实施因素。它在我们企业 的每项制度里、在每个流程里、在 每次会议里、在每个事项的处理过 程中、也在每位员工的行动里。当 然只有中高层管理者的意识里增 强，才能在全体员工的行动里加强。 实施环境是全面预算管理促进实现 发展战略目标赖以生存的土壤。
二、智能制造业全面预算管理 中存在的主要问题
（—）决策机构、实施机构 不符，集体决策就等于无决策
部分实施全面预算管理的中 小型智能制造企业，治理机制不健 全，由财务部门组织，并经董事会 审议起草，提交股东会或类似机构 批准，财务监督业务执行，监事会 或类似机构监督财务执行，此为正 道。可在实践中：部分企业设立了 预算委员会由此委员会审议、部分 企业由董事会批准、部分企业采取 投票制、部分企业实控人一言堂预 算管理方案花样层出不穷。在业务 部门看来全面预算管理就是财务部 门的事，大家消极配合，最后预算 工作就成了财务部门的独角戏。在 制定预算的过程中，没有清晰、简 单的将责任落实到部门或个人，一 旦执行、结果等出现较大偏差，就 呈现了部门之间或个人相互不断推 诿的现象，这样的预算管理又怎能 促进企业战略目标的实现呢？
（二） 没有制度、或缺乏与 预算管理配套的系统方案
实施全面预算管理的阶段无非 编制、执行、考核。在各个阶段中 又与战略目标、分析方法、绩效管 理、成本管理等镶嵌在一起，这就 使得这套管理系统要运行起来并且 奏效，需要各模块有机有结合，缺 一项效果欠佳，企业缺的就是联动 配套的行动方案。造成工作没少作， 不能达到预期的效果。
（三） 部分部门只管使用编 制预算，不管过程和结果，效益不 明显
很多智能制造业企业为中小企 业，只强调预算编制的过程，批准 完成后，对预算的执行、监控、评 价、改善等重视不够，没有形成联 动效应。建立全面预算管理初级阶 段的企业对预算执行情况分析评价 只将实际与预算对比，对其偏差没 有进行深入分析改进；或明知问题 在哪里、什么原因、如何发生的， 但并没有引起高层管理人员足够的 重视，更没有想办法去解决问题。 缺乏PDCA管理循环，缺乏对预算 的事中、事后控制，最终导致难以 实现企业预期的预算目标。
（四）没有形成从预算到行 动方案的倒逼机制
企业的预算执行分析评价机 制和绩效挂钩制度不够健全，预算 指标则失去了应有的严肃性和权威 性。一些企业只是评价，对于预算 执行表现突出的部门和人员没有激 励措施，一部分企业有激励但与分 析评价结果无直接联系。因为预算 执行评价结果和奖惩制度的脱节， 造成一部分人员尤其是基层人员的 工作积极性不高，不主动的采取措 施达成目标，考核无法落实到直接 的负责部门，以至于造成企业的整 体目标偏离较大。另外，由于非财 务指标不宜量化，仅将财务指标列 入考核评价范围内，忽视了非财务 指标的作用。没有形成从预算到行 动的倒逼机制，对于企业战略目标 的促进作用非常有限。
三、加强智能制造企业全面 预算管理的对策建议
（-）建立规范的领导机构
及矩阵型工作机构
规范且健全的预算组织机构是 企业有效发挥全面预算管理促进作 用的关键之所在，应明示预算管理 决策机构、工作机构、执行机构各 自的角色定位，也就是职能、职责 及权限。可设立预算管理委员会来 组织开展预算方面的具体工作并对 公司的董事会负责，董事会向上对 股东会负责。同时，下设办公室负 责日常工作，设在财务部门为宜， 第一负责人由财务负责人兼任，工 作人员除财务专业人员以外还应当 包括各业务部门人员。执行则是各 职能部门，在委员会的指导下，开 展本部门的编制、执行工作。再由 委员会进行评价分析及督促改进的 任务。
（二） 将分层绩效融入全面 预算管理形成倒逼机制
完善全面预算管理还要从机 制上入手，将高层领导机构的绩效 与预算指标挂钩、中层工作机构绩 效与预算目标值挂钩、业务及技术 骨干绩效与任务挂钩、基层人员绩 效与作业挂钩有效的形成了运营全 面、全员积极的局面。把相应层级 人员的预算参考项列入各层级绩效 考评的平衡计分卡项目内，融入事 前设计、事中控制、事后改进等管 理环节，形成从企业的最高管理者 的意识，到全体员工的行动，由全 体员工的行动再到企业的预算目标 的实现，进而形成促进企业实现及 超越战略目标的倒逼机制。
（三） 建立多维度预算管理 体系营造全面预算管理的运行环境
建立集成信息化管理平台，将 
预算管理制度融入到企业的各项流 程中去，使全面预算管理与企业各 项经营活动有机结合。全面不是全 部需要重点突出分清主次、全员参 与则需要划分角色担当、预算则是 事前规划计划。要想形成全面预算 管理促进作用的关键还在于不断提 高全员参与的认可程度，培训全面 预算的相关知识，组织熟悉运用预 算方法的员工或在外聘专家进行培 训辅导。尤其应该着重提高企业中 高层管理人员的重视程度，使全面 预算管理真真正正做到全员参与， 为全面预算管理营造一个良好的应 用环境，从而更好地为企业发展提 供动力源泉。
（四）明确全面预算管理所 要达到的促进战略实现的目的
企业管理者应结合本企业的 发展阶段和实际经营情况，遵循 SMART原则制定战略发展规划和 中长期经营目标，运用科学、合理、 严谨的预算编制方法和编制程序来 制定预算目标，加强预算目标与经 营目标的关联性。不能仅以高层管 理者的个人判断为依据，只强调成 本控制，较少考虑与实际之前的关 联性。成本虽然是让企业的利益减 少了，但也增加了经济效益。还有, 企业还应确保预算编制所依据的历 史数据的准确性和可比性，各个部 门之间应有效的沟通，信息传递更 要准确、及时。
（五）检查设计及运行方面 的不足持续改进
全面预算管理是财务管理的重 要组成部分，更是内部控制的一部 分，需要使用PDCA的管理理念， 定期或不定期检查设计及运行方面 的有效性。要把全面预算管理打造 成为一个只有起点没有终点，一个 无限循环的管理闭环。例如：对比 实际与预算指标的数据偏离，详细 分析追查可能造成差异的各项影响 因素，及时发现和改进预算执行过 程中出现的问题及采取适当的风险 应对措施。为预算控制和执行评价 提供依据，促进企业可持续高质量 发展。
综上所述，包括智能制造业企 业在内的所有预算单位的预算管理 体系都是从无到有、从弱到强、从 点到线、再由线到面是一个逐步完 善的过程。从一开始就应明确全面 预算管理是企业内部控制的重要组 成部分，是为促进企业实现发展战 略目标服务的。全面预算管理与企 业经营管理乃至企业战略管理相匹 配，才能达到其应有的效率和效果, 促进企业实现发展战略全面预算管 理一直在路上。
作者单位 嘉思特医疗器材（天 津）股份有限公司