推行总会计师委派制，是实施集团化财务管控的重要组成部分，是管理风险、创造价值的有效手段，是总会计师定位得以实现的有力保证管理风险 创造价值着力构建并不断完善总会计师管理制度（下）李守武严峻的经济形势和激烈的市场竞争要求我们必须立足当前，着眼长远，思考未来，谋划全局，促进集团公司又好又快发展。

　　一、推行总会计师委派制度的意义总会计师委派制度作为“SRRV”集团化财务管控模式的重要组成部分之一，是集团公司以国有产权所有者身份对成员单位委派出资人代表的合法行为，是向所属成员单位直接派出财务负责人的管理制度，是强化出资人财务监督的创新举措。实践证明，总会计师委派制度在增强集团管控能力方面起着举足轻重的作用，是实现集团公司又好又快发展的重要途径。

　　（一）推行总会计师委派制度是集团公司贯彻发展战略的必然选择激烈的市场竞争迫切需要科学的战略支撑，集团的跨越发展更需要强大的战略牵引。2004年初，集团公司新一届党组着眼国际国内经济发展大势，在深刻领会科学发展观丰富内涵的基础上，大胆务实地提出了“六年两步走翻两番”的“622”战略。战略制定和目标明确之后，关键是如何实施。我们认为，一方面一个发展战略的贯彻实施需要强有力的人才支撑，另一方面统一企业意志也必须依靠强有力的人才支撑。委派总会计师作为集团公司出资人代表，拥有参与派驻单位经营决策的权力，负有向派驻单位传递集团公司决策信息的责任，具有监督成员单位的思想、目标、行动与集团公司保持一致的职能，能够承担起贯彻集团发展战略和统一企业意志的历史使命。基于上述认识，总会计师委派制度应运而生。

　　（二）推行总会计师委派制度是集团公司完善公司治理的内在要求集团公司在由行政管理主体向市场竞争主体转型过程中，面临的首要任务是企业所有权和经营权分离后，如何使公司治理结构成为集团公司抵御市场风险、实现发展战略的重要保障。

　　现代企业制度要求集团公司以产权为纽带、以出资者的身份，主要通过委派出资人代表和选择经营者的方式来对所属企业进行产权管理和监督，而不是以行政管理方式直接干预企业生产经营。这客观上要求集团公司建立完善的公司治理结构和有效的监督体系，而在集团公司转型之初，由于董事会、监事会对企业经营者的经营决策行为进行有效评价监督的作用，企业经营者充当着“内部人”的角色，普遍缺乏受托责任感。这就需要集团公司通过委派出资人代表，即建立总会计师委派制度来制约监督经营者的经营决策行为，以确保企业经营决策行为符合出资人意志，实现国有资产保值增值。

　　（三）推行总会计师委派制度是集团公司强化集团管控的有效手段我们认为，没有强大的集团管控能力，集团公司就难以真正形成合力，集团公司的发展战略就只能是空中楼阁、雾里看花。

　　总会计师委派制度作为“SRRV”集团化财务管控的重要组成部分之一，体现着集团管控意识，在“战略规划--全面预算--运营监控--业绩评价”的“SRRV”集团化财务管控链条中，委派总会计师是平衡、协调集团公司发展战略和企业战略规划的最佳人选；是全面预算编制与执行的重要责任人，对优化财务资源配置起着关键性作用；是企业经济运营监控的主要执行人，负有改善企业经济运行质量，有效防范财务风险的天然职责。同时，持续创造价值作为集团公司发展战略的落脚点，是集团化财务管控的归宿点，也是　　企业业绩评价的基准点，委派总会计师作为集团公司出资人代表，在持续创造企业价值的实践中有着能动和助推作用。因此，我们紧紧抓住集团化财务管控这一增强集团管控能力的关键，强力推行总会计师委派制度，通过向企业委派总会计师，使集团化财务管控能够深入到企业主要经营者的思想里，落实到企业生产经营的具体行为中。

　　二、推行总会计师委派制度的做法为服从于和服务于集团公司发展战略，确保有效提高公司治理水平、切实增强集团管控能力，从2004年起，集团公司开始全面实施总会计师委派制度，经过多年探索和实践，逐步构建起“以有效监控为核心，以制度建设为基础，以集中管理为手段，以激励约束为保障”的具有集团公司特色的、较为完善的总会计师委派制度体系。

　　（一）以有效监控为核心，明确管理权限1．破除思想阻力，确保顺利推进。总会计师委派制度推行之初，不少成员单位主要经营者在思想上有疑惑，在认识上有偏差，在情绪上有抵触。为此，集团公司特意召开专题动员会，向成员单位主要负责人阐明推行总会计师委派制度的战略思想，分析推行总会计师委派制度对于强化集团管控、加强企业管理、降低经营风险的有利作用，要求各个成员单位必须提高认识，统一思想，坚决贯彻集团意志。并且旗帜鲜明地提出，对于违背集团意志、阻碍总会计师委派制度的推行、影响委派总会计师开展正常工作的企业负责人，将坚决给予调整甚至免职，为推行总会计师委派制度创造了有利的先决条件。

　　2．提供组织保障，赋予双重身份。我们从组织上以行政手段赋予委派总会计师“双重身份”，即明确规定委派总会计师具有外部监督与内部管理的双重身份，从组织上确保了总会计师委派制度顺利推进。一方面我们明确规定，委派总会计师是代表集团公司对派驻单位经济行为和财务活动行使管理和监控权力的出资人代表，代表集团公司意志，任何企业必须接受其监管，即具有外部监督的职能。另一方面，我们明确规定，委派总会计师也是派驻单位行政领导班子的一员，有权参与企业重大决策、制定企业财务战略、实施企业财务运作，充当企业财务负责人角色，负有向集团公司负责、向任职单位董事会负责的义务，即具有内部管理的职能。

　　3．明确业务定位，规定职责权限。2004年集团公司制定了《总会计师委派管理办法》，明确规定任何成员单位总会计师必须设专职且由集团公司委派，不得由成员单位主要经营管理者兼任，也不得由内设的财务、审计或其他业务部门的负责人代行总会计师职权。同时规定了委派总会计师对集团公司和派驻企业的权力和责任，从制度层面明确了委派总会计师有负责派驻单位会计基础建设、财务与资产管理、审计监督、全面预算管理等职责权限，为推行总会计师委派制度提供了制度保证。

　　（二）以制度建设为基础，落实履职保障近几年，我们通过构筑委派总会计师履职的“三大保障”制度平台，建立起完善高效的制度运行体系。

　　1．构筑“委派总会计师担任任职单位董事制度”保障平台。集团公司明确规定委派总会计师必须进入任职单位董事会。由于委派总会计师的“双重身份”和专业背景决定了其兼有内部董事和外部董事的特点，既能发挥内部董事的优势，又能履行外部董事的监督职能。因此，在实行委派总会计师进入董事制度之后，成员单位在制定重大决策时“一枝笔”、“拍脑袋”的盲目行为明显减少，总会计师参与重大决策的主动性和积极性明显增强。

　　2．构筑“重大事项实行总经理与委派总会计师联签制度”保障平台。集团公司明确规定派驻成员单位必须实行重大财务事项由主要经营管理者与总会计师联签制度，并以文件形式明确各项联签事项的具体限额范围及程序。凡应联签而未联签的，委派总会计师应第一时间向集团公司汇报，否则将对委派总会计师进行处理；凡上报集团公司的文件应联签而未联签的，集团公司不予受理；若因此而给集团公司和派驻成员单位造成重大损失的，总会计师与总经理共同承担责任。目前，联签制度已成为成员单位科学决策、民主决策的自觉行为，这项制度的推行增强了委派总会计师在任职单位重大决策中的话语权，成为总会计师有效履职的重要保障。

　　3．构筑“委派总会计师主导派驻单位财务部门负责人业务任职资格核准制度”保障平台。集团公司明确规定派驻单位财务部门负责人人选必须先由总会计师对其进行业务任职资格评价，然后上报集团公司财务部进行“业务任职资格任前核准”，经集团公司财务部出具书面核准意见之后，才能根据派驻单位干部管理程序任免，否则任职无效。通过赋予总会计师对派驻单位财务部门负责人的“业务任职资格核准”话语权，不仅提升了成员单位财务部门负责人的专业素质，强化了总会计师对成员单位财务部门负责人的控制力，也确保了集团化财务管控能力的渗透延伸。

　　（三）以集中管理为手段，确保独立地位我们认为，要确保委派总会计师的独立性，关键要管住委派总会计师的“帽子”和“票子”。我们在推行总会计师委派制度之初，即明确规定委派总会计师的人事任免、薪酬管理全部集中由集团公司统一管理，以确保委派总会计师履职的独立性。

　　1．集团统一任免。委派总会计师的任免由集团公司总部按照平等、竞争、公开、择优的原则统一管理，委派总会计师的选拔必须经历提名考核、资格审查、公示和纪检监察考核、任命四个阶段。即集团公司人力资源部牵头组织提名考核，财务部负责业务任职资格　　审查，纪检监察部门负责廉政考核，集团公司党组根据干部管理程序给予任命和委派。委派总会计师任职期间，其人事关系上收至集团公司管理。

　　2．集团掌控薪酬。委派总会计师的薪酬由集团公司统一管理，其薪酬主要由基薪和年度绩效奖金共同构成，其中基薪参照派驻单位的工资水平，由集团公司按月发放；年度绩效奖金根据集团公司财务部对派驻单位经营业绩的考核情况以及对总会计师年度履职的考评结果，统一由集团公司于次年度发放。薪酬统一管理政策是确保委派总会计师切实履行职责的一个重要工具，这样做不仅避免了委派总会计师与派驻单位产生经济上的个人利益关系，更确保了委派总会计师独立地位。

　　3．定期轮换交流。集团公司明确规定总会计师在一个单位的任职时间最长不超过2个任期，并推行委派总会计师定期或不定期强制轮换和交流制度。2006年，集团公司对总会计师队伍进行了一次大范围交流调整，调整面超过70%。此次调整涉及的单位和人员之多，跨厂交流力度之大，调整时间之集中，均为集团公司组建以来之最，在总会计师队伍和企业经营者中产生了强烈震动。事实证明，异地任职、定期交流强化了委派总会计师的独立地位。

　　（四）以激励约束为保障，强化评价考核为确保委派总会计师职能作用有效发挥，确保集团战略意图在成员单位得到贯彻落实，集团公司组织实施了由“工作述职、年度综合考核、任期专业评估”组成的委派总会计师考核体系。

　　1．定期不定期述职。集团公司要求委派总会计师以书面形式提交半年度述职报告和年度述职报告，而且将各总会计师的年度述职报告整理成册并印发给相关领导和相关单位，作为评价考核委派总会计师的重要资料和依据。同时，集团公司要求总会计师根据实际工作情况，不定期以书面和口头方式，向集团公司报告派驻单位的实时生产经营情况、财务状况以及其他重大事项，以了解和监督委派总会计师的履职情况。

　　2．年度综合考核。集团公司对委派总会计师进行统一的年度综合考核，重点结合派驻单位对委派总会计师的工作评价意见以及派驻单位经营指标完成情况和经济运行质量情况，全面考核总会计师年度履职情况。为严格考核标准，集团公司制定了《委派总会计师专业履职情况年度考核评分办法》，细化了委派总会计师专业履职情况的评分标准，建立奖惩并举、定量与定性相结合的考核方法，为科学评价委派总会计师的专业履职情况提供了客观依据。

　　3．任期专业评估。在委派总会计师任期届满前，集团公司结合派驻单位主要经营管理者离任审计工作，对委派总会计师任职期间的专业工作业绩进行评估。任期专业评估结果与任期内的年度考核结果相结合，作为集团公司对总会计师进行升迁和交流的重要依据。

　　三、推行总会计师委派制度的效果实践证明，通过总会计师委派制度的推进，集团公司战略在成员单位得到有力的贯彻和落实，集团公司经济步入良性发展新阶段，集团管控能力得到不断增强，企业财务风险得到有效防范，财会队伍素质得到显著提升，对集团公司又好又快发展起到了良好的促进作用。

　　（一）经济保持强劲发展，运营质量大幅提升2007年，集团公司经济保持强劲发展势头，主要指标再创历史新高，运营质量大幅提升，综合实力显著增强。全年实现主营业务收入1299亿元，同比增长28.51%，集团公司已具备进入世界500强的条件；实现利润总额36.9亿元，同比增长31.85%，是2003年的17.23倍；应收帐款、存货及总资产周转次数较2003年分别提高了8.92次、2.62次和0.43次；经营现金净流量达到71.51亿元，同比增长41.06％，是2003年的2.04倍；工业企业现金存量是2003年的1.87倍；资产负债率明显下降，流动比率、速动比率分别较2003年提高了11.18和9.75个百分点，已获利息倍数达到6.19倍，盈利水平大幅提升，现金支付能力持续增强。2007年，集团公司在中央企业业绩考核中首次被评为A级，并荣获任期“绩效进步特别奖”。

　　（二）延伸了管理触角，提升了管控能力近年来，在委派总会计师的贯彻执行下，“SRRV”集团化财务管控模式在成员单位得到有效实施：

　　一是使集团公司推行的资金集中管理、财务信息化、会计政策统一等财务集中管理措施得以顺利推行。集团公司仅用两年时间实现了资金集中管理。由全面预算系统、会计核算系统、资金管理系统、成本物流系统、决策支持系统等五大系统组成的集团公司财务信息化集中管理平台基本形成。借助新旧会计准则转换之机实现了成员单位财务会计政策集中管理。

　　二是集团公司推出的各种经济运行监控和业绩考核办法在成员单位普遍得到移植和传递，考核导向作用得到明显体现。如各成员单位普遍比照集团公司模式对其下属分子公司委派了财务主管：152厂比照集团公司对分子公司实施了预算编制和预算执行“两段式考核”；861、5087厂等单位比照集团公司对下属单位实施了运行预警、绩效看板管理。

　　三是财务管理深入生产经营过程各个环节。如152厂财务部门联手技术部门对“奔奔”车进行了卓有成效的对标分析，确保了“奔奔”车低价上市；208厂组织财务人员联手工艺技术部门从优化产品配方和改进熔炼工艺入手降成本，通过几年的不懈努力，降低镧系玻璃成本71.4％。　　三）完善了管理体系，实现了风险的有效管控委派总会计师作为派驻单位财务管理的直接责任人，对于防范财务风险起到屏障作用。近年来，我们逐步建立起以内部会计控制为核心，以风险预警、风险评估、风险防范和处置等环节为主要内容的财务风险管理体系，营造了规范的企业风险管理工作制度环境，实现了集团公司对成员单位风险的有效管控。近几年，集团公司未出现重大的投资失误，成员单位对外担保得到控制，信贷规模大幅压缩、资产负债率明显下降，财务风险基本可控。

　　（四）创新了工作方式，培养了一支高素质的财会队伍通过推进总会计师委派制度，总会计师的队伍结构得到优化，总会计师的业务素质得到提高，集团公司财会队伍建设明显加强。

　　1．总会计师队伍年龄结构日益年轻化。目前集团公司直接管理总会计师的平均年龄为43岁，总会计师队伍更具活力，年龄结构更趋合理。

　　2．总会计师队伍业务素质的日益提高。目前，大部分总会计师的学历水平达到了本科以上，部分人员获得研究生以上学历。业务素质的提升使总会计师的履职效果明显好转，总会计师决策失误的现象鲜有发生。

　　3．集团公司财会队伍建设不断加。集团公司新进财务人员全部达到本科以上学历，有效改善了集团公司财会队伍的知识结构和年龄结构。

　　四、思考与体会几年来，我们通过不断强化集团财务管控模式，在总会计师委派制度方面做了一些有益探索和实践，也对下一步如何更好履行总会计师职责，加强和改进总会计师委派制度进行了一些思考，在工作实践中也有一些体会。

　　（一）对委派总会计师“双重角色”再思考从实践来看，集团公司推行总会计师委派制度总体是成功的。但是，由于现行的总会计师委派制度是在集团公司和任职成员单位董事会双重领导下的一种管理体制，当集团公司利益与成员单位利益出现分歧时，委派总会计师势必因自身双重角色的冲突而面临两难境地。在这种情况下，如果委派总会计师淡化或者放弃集团公司整体利益，与派驻单位经营者达成某种“默契”，集团公司利益就会遭受损害。因此，我们需要在实践中不断总结经验，尽快建立总会计师再监督机制，规避委派总会计师因可能向“内部人”演变而丧失独立地位的风险，发挥好委派总会计师“双重身份”的作用。

　　（二）正确认识委派总会计师与现代企业制度规范治理的关系在西方发达国家，CFO（相当于我国的总会计师）接受董事会委托，直接对董事会负责。而在我国现阶段推行的总会计师委派制度，委派总会计师身份定位与董事会的职能存在矛盾。长期来看，委派总会计师只是由于现阶段我国国有企业公司治理结构不够完善而形成的一种阶段性的产物。在今后工作中，我们将加快完善公司治理结构步伐，向成员单位派驻专职董事长和独立董事，致力解决董事会虚位的治理问题。并且向成员单位派驻专职监事会主席，组建独立性较强监事会，努力发挥监事会的监督作用，以减少总会计师由于“双重身份”所带来的履职风险。

　　（三）加快人才培养步伐，不断充实总会计师队伍近年来，集团公司总会计师队伍的年龄结构和业务素质都得到了大幅改善和提高，但是与集团化财务管控的客观需要相比，总会计师队伍建设仍显滞后，人才紧缺已成为制约总会计师委派工作不断深入的瓶颈。今后，集团公司将继续探索，除了建立“可进可出”、“能上能下”的人才流动机制，还将采取“行业内部挖潜”与“社会公开招聘”相结合的人才引进方式，加大人才培养力度。同时，持续提高总会计师队伍的待遇水平，用“梧桐树”引来“金凤凰”、留住“金凤凰”。

　　（四）作为国资委委派的总会计师的工作体会尽管我们在推行总会计师委派工作方面取得了一些成绩，但也存在一些不足有待于我们在今后的工作中切实加以改进。作为国资委委派到央企的总会计师，我在工作实践中深切感受到肩负的责任和压力，有几点工作体会与大家分享：一是高度的政治责任感、使命感是履行职责、应对压力的根本；二是管理风险、创造价值是财务管理的核心；三是持续学习与有效管理运用新知识是不断创新的源泉；四是与高管层良好的沟通互动是实现目标的保障；五是深入基层掌握一手信息是科学决策的基础。

　　五、结束语我们将按照党的十七大提出的“四个坚定不移”和“四个一定要”的要求，坚持好字优先、好中快进，以更加宽广的世界眼光、更加敏锐的战略思维、更加强烈的忧患意识、更加昂扬的精神状态、更加务实的工作作风，积极吸收国内外先进管理方法和方式，借鉴兄弟集团公司好的经验和做法，不断提高集团公司风险管理水平和价值创造能力，推动集团公司又好又快发展，为建设国内一流国际知名的创新型企业集团、为夺取全面建设小康社会新胜利而努力奋斗！

　　（作者为中国兵器装备集团公司党组成员、副总经理、总会计师）