凝聚力量提增效
精打细算促发展
挑战与机遇并存，公立医院正站在高质量发展和精细化管理赛道的全新起点。在医院党委、院领导带领下，总会计师江志坚秉持现代化管理思维，率领财务管理团队以“公立医院经济管理年”为契机，应对新形势对公立医院的新要求，开拓创新，不懈努力，推进业财融合，从预算、成本、绩效、核算等方面入手，加强公立医院经济运行管理，促进财务管理模式从粗放式向精细化转变。近两年来，财务管理团队一改以往工作模式，主动融入到业务的事前、事中和事后参与业务全过程管理，从原先的事后被动式反映向现在的事前主动式引导渗透转变，为业务运营提供指导服务。医院全体员工节能降耗意识不断加强，预算与成本管理在精细化的道路上稳步发展，绩效考评依据更加全面科学。福建省立医院在国家卫生健康委三级公立医院绩效考核中连续位居前50名并取得A+的优秀成绩，医院运营管理能力持续提升。建设高水平医院是福建省委省政府着力推出的“战略工程”。近年来，医院医改重点任务向纵深推进，设立专项基金支持项目开展。“精细管理，制度先行”，福建省立医院财务团队根据国家政策和有关文件精神，借鉴省内外先进医院的财务管理经验，运用ＰＤＣＡ管理工具，对医院财务管理制度进行了全面修订，形成十余万字58项制度，内容涉及财务核算、预算、成本、绩效、物价管理的方方面面，做到财务管理有章可循，切实顺应医院发展战略需要。“人既尽其才，则百事俱举”，人才队伍建设的重要性毋庸置疑。在江志坚总会计师的领导下，医院采用多种手段加强财务人才队伍建设，目前医院财务团队由预算小组、核算小组、成本小组、绩效小组及门诊与住院收费处构成，团队中有正高级会计师1人、高级会计师9人、国家卫健委经济管理领军人才２人、福建省会计领军人才１人、福建省会计领军人才（总会计师类）2人。医院财务管理高素质、高水平的团队建设已经初具规模，助力医院经济管理实现科学化、精细化和规范化。财务管理团队的工作取得成效，并受到医院认可，在年终表彰大会上荣获2021年度院科两级综合目标管理奖第二名。医院利用健康大数据搭建“互联网+医疗”平台，提升患者的就诊体验，改善医疗服务质量。财务团队通过开展福建省基于电子健康码的“三码融合”创新应用项目建设，突出以“人”为中心，实现“一码就诊”、“一站式”医疗结算；建立多支付渠道和电子对账的统一支付平台、实现实地认证服务、线上多渠道结算；引入合规收费智能审核，让老百姓放心明白医疗收费情况。结算方式的多元化、便利化、智能化在改善医疗服务的同时推动了业务流、资金流、信息流的全面统一，做到让数据“多跑路”，患者“少走路”，曾受到国家卫生计生委通报表扬，获全国“改善住院流程”示范科室称号。江志坚总会计师在全面了解医院经济运营和财务信息管理现状后，立即开展推进运管系统从点到面的升级，以预算管理为主要控制手段，将预算管理系统、财务一体化系统、全生命周期固定资产系统、全流程物资管理系统、全成本核算系统、政府会计核算系统等信息系统实现数据共享，促进管理升级。通过打破各系统之间的信息传递壁垒，打通数据通道，整合医院的信息资源，建立实用高效、互联互通、信息共享的医疗资源管理平台，形成实时、可靠、安全、高效的数据网。通过打通各个数据枢纽的壁垒，形成以会计核算系统为核心的业财一体化（HRP）运营管理体系，实现会计核算系统与院内其他系统的数据交互和无缝对接。此外，财务团队通过数字技术工具将会计信息与其他数据紧密衔接，两者相互协同，强化会计沟通能力，匹配医院运营的效率，提升数据交流的深度与广度。达到在业务管理层面完成人、财、物的统一管理，在决策层面实现经济运行分析、物资材料分析、科室成本分析以及项目成本分析等实际应用于医院综合运营管理的目标。提高数据连贯性，挖掘数据价值，为业务运营及分析决策提供持续性的数据支撑，助力医院的运营管理工作，促进业财融合、统一管理、科学监督、决策支撑的一体化、精细化、科学化，让医院向高质量发展又迈进一步。受疫情的影响和冲击，医院面临前所未有的经济运行压力，至此提质增效、降本控费，加强医院全面预算管理、运营管理、内部控制成为公立医院经济管理必须完成的任务。预算将编制——审批——下达——执行——控制——调整——分析各环节的管理与绩效考核相结合，每个流程都自动形成价值流。业财融合也是从这些环节起步，做到事前计划、事中控制、事后分析，体现内控与业务紧密关联，将预算控制策略渗透并固化到每个管理环节，推进管理模式从粗放化转向精细化。在预算编制阶段把控预算管理目标，使其与医院战略发展长期目标保持一致，保障预算编制科学性、严肃性；增强财政资金使用和预算管理融合性，每季度对预算执行情况进行考核，充分发挥财务管理的职能；提高财务信息质量，强化预算管理，提高资金使用效率，降低医院运行成本，压减年度总预算，发挥出全面预算管理在规范公立医院收支运行、强化预算约束、提高资金使用和资源利用效率方面应有的作用。医院通过全面预算管理，以内部控制要求为指导，实现了预算全方位、全周期、全流程、全员参与管理，预算执行率同比提高6%，三公经费同比减少5%。
福建省立医院的全成本管理经历了从无到有、从有到全的阶段，结合医院管理需要，按照医护分开、医生单元细化至医疗组，采用四级分摊方案进行全成本核算。现在，随着DRG、DIP医保付费改革的全面落地，成本精细化管控迫在眉睫，全成本管理进入从全到精的阶段：DRG核算实行双体系并轨，自上而下法与自下而上法共同施行，满足多种导向下的管理需要；坚持进一步细化科室成本、项目成本、病种成本的核算单元，规范和统一内部组织架构、人员编码和核算依据，保证医院收入、成本等各类数据口径统一；协同医院信息部门完善二级库建设，业务科室真实消耗数据更加准确，实现高值耗材从入库到病人的全程跟踪；制定医院成本控制目标，将成本控制目标与绩效目标管理相结合，夯实绩效管理基础，也为合理定价提供依据，为后续成本数据的深度挖掘打好基础；把控成本核算、成本分析、成本控制、成本评价等各个环节，确保成本管理全过程有意义、有成效；定期评价医院成本规划的各项指标，每月度、季度、年度对成本控制率指标、每百元固定资产产值指标进行考核；每季度、年度对每百元医疗收入消耗的卫生材料费指标进行考核，根据指标完成情况对各科室的成本管理工作进行评价，对影响成本的各种因素、条件进行管控，为下周期成本管理工作奠定基础，为绩效考评提供依据。自开展成本管理工作以来，福建省立医院始终坚持优化成本核算体系、流程管理，推进降本增效的工作重心，共设置了四类五级约515个核算单元，在财务团队的努力下，医院多次被国家卫计委财务司表彰为全国医疗服务价格和成本监测与研究网络先进单位。
为适应医改的要求，充分调动广大职工的积极性，福建省立医院采用综合目标管理模式，从医院、业务、保障三个层面出发分解战略发展目标，设定绩效管理目标框架，推动医院战略管理的落地。考评体系兼顾工作量与管理考核，以工作量为主要依据，立足岗位，反映工作强度、技能水平和风险；整合资源配置，优化流程设置，鼓励发展创新。绩效考核结合大型公立医院评价体系，考核医院日常工作任务，注重医院管理导向，强调管理层责任。从绩效考核实施后的效果来看，由于工作量和管理考核这两个部分结合了福建省院长绩效考核指标的内容，从而使个人、科室的目标和医院的目标保持一致，提升了医院的整体绩效。同时，财务团队重视绩效辅导，加强与临床一线的沟通，定期开展培训宣传工作，积极引导鼓励业务流程的优化，重点解决业务流程中存在的衔接和沟通不畅环节，提升医疗服务和管理质量。采用分类管理、垂直管理的办法，依据不同的管理目标设置相应的绩效考核指标，保障战略的落地。通过绩效考核结果的灵活运用，不仅加强了临床一线与职能科室间的良性沟通，优化了临床一线的业务流程，提高绩效管理工作效率，也有利于管理部门持续优化绩效管理方案，提升了职能部门的管理水平，指引医护队伍挖掘业务发展的增长点，进一步实现业财融合。
近两年来，总会计师引领和推动财务精细化管理，医院运营体系不断优化，管理水平持续升级。医院财务团队累计已发表27篇论文，内容涉及医院全面预算、资产、绩效、内控、成本管理等方面，承接福建省财政厅、福建省科技厅、福建省会计协会十余项研究课题。此外，受省卫健委委托，财务团队还承办了2022年医疗服务价格和成本监测数据填报培训工作，承接了政府会计准则制度全省培训和福建省功能法全省调研研究的任务。省内外多家医院近130批次来院参观学习，通过经验交流，共同推进现代医院财务管理精细化管理。经过团队的努力，2021年医院总收入比上年增长8.19%，其中医疗收入增长9.67%，医务性收入增长15.22%。同时，近年来全院职工医务人员薪酬水平逐步提高，符合医改设计初衷。目前，公立医院发展已进入新阶段，福建省立医院的财务人员始终满怀热忱，不忘初心，牢记使命，我们要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，勇担使命，砥砺前行，倡导精细化管理，提升工作效能，厉行节约，奋力推动医院高质量发展，在深化医药卫生体制改革的道路上继续披荆斩棘，再创佳绩。以实际行动向建院85周年献礼，迎接党的二十大胜利召开。
