我国大型国有企业集团下属企业数量庞大、种类繁多。以中国石油为例，旗下拥有近3100多家法人单位，其中控参股企业多达2200多家。因此，只有首先明确子企业功能定位，科学合理地划分子企业类型，才能“一类一策、一企一策”推进治理型管控和精准化授放权。

总结标杆企业实践，可以将子企业分类的标准，大体上有三种划分方式。

一是按子企业战略重要度分类。例如鞍钢集团，综合考虑子企业的功能定位、经营规模和产业成熟度等因素，将子企业划分为核心业务类公司、专业化公司和功能性服务型公司。针对不同类型企业，科学匹配管控要素，实施分类授权、分类管控。

二是按集团公司持股比例分类。根据集团公司持股比例，可以将子企业划分为国有全资、国有控股和国有参股等类型。每一大类中还可以进一步细分若干小类。

三是按子企业公司治理结构分类。例如南方电网有限责任公司对旗下708家各级分子公司治理现状进行了梳理，提出了“子公司和分公司、董事会和执行董事、党委和党支部”三种区别，细分了六种不同治理结构，并针对分公司、执行董事、党支部等相对特殊的治理结构下的企业，推行差异化治理模式。

酌情设立专门委员会。设立专委会的目的，主要是为董事会决策提供专业支持。这就像设立一个部门或机构一样，一旦正式运作，也会产生相应的成本。因此，需要综合考虑决策效率、专业增值、运行成本和退出条件等因素，从投入产出角度来进行综合研判。此外，专委会的设立，应该结合自身发展需要和行业特点，因需而设，而不是标准化配置。

坚持对各类授权事项“可授可收”。以“行权评价+动态调整”为手段，强化对子企业董事会适度授权、分类管理、有效监督的动态授权管理机制，形成授权、监管、评价、调整的闭环管理体系，通过扩大、调整或收回等措施，动态调整差异化管控事项。

围绕建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制的目标，发挥制度文件的基础性作用，结合差异化授权放权，指导子企业修订完善以公司章程为核心的分级分类规章制度体系，实现各项治理和管控事项有制可依、流程通畅、实施闭环。

通过章程，明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体的职责权限和决策事项，动态修订完善议事规则及配套制度，确保治理体系运作规范、有法可依、有章可循。

指导子企业对原有公司管理、法人治理、财金管理、人力资源、激励考核、党建等相关制度文件进行适应性修订，提升管控流程的规范性、合理性和有效性。

督导子企业对所属各级企业法人治理结构规范建设和运作，确保各治理机构规范履职，提升管理治理效能。

加强合规管理。指导子企业建立覆盖合同、法律风险、纠纷案件处理等方面的法律合规体系，依法合规开展业务和生产经营活动。深入开展合规专项尽职调查，抓好整改落实和完善提高，筑牢合规管理基石。

加强风险管控。依照法律法规，全面指导子企业统筹做好发展与安全工作，对安全生产、生态环保、网信安全、网络舆情、信访稳定、法律涉诉等做好风险防范和应急处置。

加强监督体系建设。强化出资人监督，加强董事会、经理层履职评价，落实各治理监督主体职责。强化专业监督，明确监督内容、要素、周期，加强事前规范指导、事中跟踪监控、事后考评问责。强化专责监督，落实纪检、审计监督职能，加大违规经营责任追究力度。

全面落实“两个一以贯之”，高度重视在完善公司治理中加强党的领导。从集团到各级子企业，无论哪种产业性质、何种股权结构，都必须旗帜鲜明地把坚持党的领导、加强党的建设摆在首要位置，充分发挥党委（党组）“把方向、管大局、促落实”的领导作用，正确处理党组（党委）和董事会、经理层等治理主体的关系，将党的领导落实到国企集团范围全系统、各环节、最基层。

例如，南方电网对于分公司，以“两个适度”确保党委总揽不包揽、到位不越位。探索党委班子和经理层成员适度分离，避免高度重叠；注重党委发挥领导作用与支持经理层依法行权履职适度平衡，重大经营管理事项经党委前置研究讨论后由经理层决定。

对于设执行董事的企业，以“两个统筹”防止“个人说了算”的问题。统筹“党委书记和执行董事”，明确党委书记和执行董事一般由一人担任。统筹“法律地位和政策要求”，在权责配置时，将经理层选聘权、业绩考核权、薪酬管理权等不适合经理层自身决策的事项提级至出资人决策。

对于设党支部的企业，以“两个推动”打通贯彻落实党中央决策部署的“最后一公里”。推动具有人财物重大事项决策权的企业党支部发挥“把关定向”作用，重大经营管理事项及干部管理权限范围内的人事任免事项由党支部委员会前置研究讨论。推动内设机构党支部发挥“战斗堡垒”作用，推进党支部工作与“三基”建设、业务工作深度融合。