（一）立项准备不够充分，第三方方案成主导

一些单位在重大委托业务立项时，对于委托业务立项依据、可行性报告、项目设计、项目预算、政府采购或招投标、合同签订等工作，存在着论证不充分、可行性研究不细致、立项缺少计划性等问题。特别是上级临时布置的工作任务，所发文件通知一般只提出指导思想、总体要求和基本原则等，无法给出清晰的思路和明确的方案。单位作为上级部门任务的实施主体，对如何深化项目设计、细化可行性研究、精准预算等工作，也经常处于被动状态。一般情况下，单位就找一些有业务受托意向的第三方，请他们先行提出受托方案等，然后集中各家受托方案加以研究讨论，由此第三方的受托方案演变为单位的委托方案，使得第三方在委托业务立项中占据了主导地位。

（二）预算编制匡算粗放,引发不良影响

一些单位不熟悉、不调研委托业务的市场行情，对委托业务的工作量、行业定额、收费标准等心中无底，加之一些脑力类、技术类委托业务（如软件开发、规划设计等）确实难以估算工作量及其相应的委托费用标准，使得一些委托业务预算编制内容不清晰，经费匡算粗放，与委托业务经费实际需求差距较大。出现了通过委托业务渠道转嫁单位或个人支出的情况，如常见的“官员吃饭、商人买单”现象，产生了较大廉政风险和不良社会影响。

（三）第三方的范围圈定，项目采购流于形式

一些系统内的委托业务，上级部门已通过一定的方式选择了一批第三方，下级部门只通过走过场的政府采购或招投标在其中选取一家，无法寻找到合适本单位委托业务的第三方。更让人感到不解的是，对于同样一项委托业务，如软件开发，一个中标相同软件开发的第三方却要在不同的单位重复收取委托业务费，暴露了第三方的范围事先圈定的弊端与不良后果，单位对此反响较大。

（四）业务监管浮于表面，验收评审质量不高

目前，单位对于委托业务监管上的做法，大多是一托了之，缺少对过程的参与、具体指导和实时监督，只是一味地坐等委托业务结果。当委托业务完工验收时，单位按惯例组织专家评审一下，提出几点意见建议，即视为委托业务任务完成。因此，在评审过程中，单位对第三方、监理方和专家们的意见基本上失去了发言权。验收评审成为形式和流程，失去了其应有的公正性和权威性。

（一）重视不够，对立项缺少事前调研

一些单位对委托业务不够重视，往往仅凭政策文件、领导交办和对工作的大致思路，就拍脑袋提出一些委托业务的立项。对于委托业务实施的可行性研究、实施具体内容、经费需求、预期目标、效益预测等缺少必要的事前调研，容易造成决策失误和产生政绩项目，损失浪费大量财政资金。

（二）调查不深，对预算编制不够严谨

一些单位对委托业务经费总体需求没有基本概念，对其相应的工作量、费用定额标准、实施时间、人员与设备投入等无法给予相对准确的估算，一般都是参考以往类似业务、其他地区或部门同类业务的经费投入进行预算编制，匡算虚估的情况较为普遍。例如，对于一项委托业务预算，出现了一部分人认为30万元嫌多、一部分人认为60万元嫌少的尴尬情况。还有个别单位借业务委托之机，转移了应由单位或个人支付的部分费用等。

（三）认识不足，对项目采购无所作为

一些单位对于委托业务，存在着“业务交谁都行、只要完成任务”的消极想法。一些单位对于上级交办任务，认为既然上级部门对委托业务第三方范围已有选择，就没必要违背上级部门的意思。一些单位认为反正是财政经费投入，对委托业务花费多少人力、物力和财力，不愿意去精打细算，不愿意与第三方讨价还价。一些单位不愿意结合本单位实际情况对委托业务进行调查研究，出具的政府采购或招投标的招标文件格式重于内容，使得政府采购或招投标这一重要的监管工具失去了应有的作用。

（四）意识不强，对委托业务疏于监管

一些单位片面认为，既然项目已委托给第三方了，就不必也不需过多介入第三方的正常工作。在这种理念影响下，单位对委托业务开展的方式方法、进展情况、主要环节、现场管理等基本上放弃了监管，错失了学习业务、了解实情、提升能力的机会。委托业务成果验收时，认为专家评审通过了就算完成了任务，单位因不掌握一手资料、无一线工作实践，也失去了对委托业务监管与评价的话语权，更无力断定委托业务成果的准确性和实用性。

（一）健全管理机制，规范委托业务监管

围绕委托业务特点与监管需求，本着“不缺位、不越位”的原则，明确分工，细化职责，建立健全管理机制。一是厘清委托清单，规范参与方式。明确可以委托和不得委托的工作范围。界定第三方的范围和参与委托业务管理的条件，规定应按照政府采购和招投标程序择优选取，委托主体应与委托业务管理对象相分离，确保委托业务客观公正，防止“花钱买好”。二是明晰权责边界，严格成本控制。明确单位和第三方的权利和义务，确保权责清晰，同时提供业务委托协议的参考格式。规定谁委托、谁付费，委托费用按单位与第三方的合同约定、单位与监理方认可的项目进度付款，实行成本控制管理。三是优化工作程序，强化考核激励。对第三方开展具体业务的工作程序逐项细化，提出工作要求，把控工作质量。明确违约违规违法行为的处理方式，明确对第三方工作情况及质量进行跟踪管理和监督，对委托业务质量进行考核评估，将服务费用的结算与考评结果挂钩。

（二）严把立项审核，编实编细项目预算

一是审查委托业务立项的合规性。审查委托业务立项决策程序是否合规，项目安排与单位管理需求是否相匹配；立项决策是否按照可行性研究和项目评估的科学结论进行决策，是否存在不顾实际情况、不尊重科学结论随意决策或擅自改变项目规模的情况；是否假借委托业务名义立项，搞“形象工程”和“政绩工程”。二是提高经费预算编制的科学性。预算编制的基本前提就是弄清委托业务的具体内容和委托业务实施对经费的实际需求，开拓思路，编实编细编准预算，如推行成本预算编制模式等，实现对委托业务预算的科学编制。

（三）跟踪项目进展，实行全过程监管

虽然通过委托第三方组织实施，但单位仍是委托业务的监管主体。一是实施同步骤监管。如果单位未能对委托业务活动实施跟踪监管，则容易导致对委托业务政府采购组织、合同鉴证、实施进展、验收评审等重要环节的管理失控。因此，单位要将委托业务管理融入项目实施过程之中，形成管理交集，提高单位对委托业务监管的参与度和时效性，才能促进单位委托业务监管工作提质增效，提升第三方和监理方的执业质量和服务水平。二是实施全方位监管。一方面，应用实时控制方法，如预算执行率与委托业务实际进度督促、对重大委托业务活动展开事前、事中和事后的监管及开展资金使用绩效评价等；另一方面，设立多道控制防线，为委托业务监管提供有力的风险防控体系。比如规划管理部门对一些周期较长的委托规划类业务，当地方党政主要领导人员变动后产生新的发展规划需求时，应及时对在编规划采取措施，以免做无用功、浪费财政资金。三是实施关键点监管。单位要加强委托业务政府采购、合同签订、项目监理、项目验收、绩效评价等关键点的监管。以项目监理为例，就是监理方按单位要求，检查委托业务是否按既定的计划、标准和方法进行；作业流程是否符合相关专业的要求，有无随意改变建设内容、扩大规模或提高标准、监理人员履行职责不到位而导致的损失浪费问题；有无不顾委托业务实施自然条件限制、违背客观规律一味追求项目进度，人为造成损失浪费的情况。

（四）围绕资金主线，发挥财审稽查作用

一是提高单位监管人才技能。以人为本，组织项目管理、财务审计等专业人员，熟悉项目管理与财务管理知识，了解政府采购或招投标管理、合同管理相关规定，掌握委托业务管理相关要求，充分发挥人才在委托业务和委托业务费监管中的作用。二是加强经费使用财审稽查。将对委托业务费使用财审稽查工作常态化，及时发现委托业务费管理中存在的问题，提出整改意见和建议，督促第三方落实整改，确保委托业务费使用规范、有序、有效。三是建立项目结算审核机制。单位应建立重大委托业务项目竣工结算报告审核机制。即实施项目验收评审和绩效评审时，须附第三方出具的竣工结算报告和单位对竣工结算报告的审核意见，作为两项评审的重要依据。

（五）实施项目评审，落实业务成果运用

由于委托业务是委托第三方具体实施的，因此，验收评审作为委托业务监管不可或缺的环节，其作用不可小觑。一是树立评管结合理念。一方面，彻底改变过去不注重日常监管而以评代管的惯性思维和做法，即简单地以验收评审代替对委托业务的监管。另一方面，充分发挥专家专业优势，独立、公证地对单位和第三方的工作实施总评价，对监理方工作进行再验收。二是以评促改提升管理。就是通过验收评审，检验委托业务监管情况与工作成果，发现问题与不足，分析成因，落实整改，以评促管，进一步提升单位对委托业务监管的能力和水平。

（六）开展绩效评价，提升资金使用效益

开展委托业务绩效评价，应重点围绕业务实施的委托性和资金使用的委托性两个方面开展。一是注重监理方作用发挥的有效性。单位是否将监理方履职情况列入单位日常监管与考核范畴，监理方有无因利益关系或不负责任而出具虚假鉴证的情况；是否借助了监理方独立、公证的履责，预防因委托业务质量与实施进度不符而造成委托业务费的损失浪费；是否重视了监理方的鉴证意见，用以审核、拨付与结算委托业务资金等。二是注重第三方资金使用的规范性。单位是否严格按规合同付款约定、监理鉴证意见、第三方竣工结算报告及单位对竣工结算报告的审核意见等手续拨付委托业务费，以预防截留、转移、挪用、挤占委托业务资金情况的出现；第三方有无对扩大项目投入、提高建设标准以及通过弄虚作假、虚列支出等手段套取委托业务资金等问题的发生等。