刘军辉
对工程项目而言，收尾阶段， 是指根据合同约定，工程已基本完 成，达到交付使用条件，直至完成 竣工结算、收回业主全部款项的期 间。在充分竞争的建筑施工行业， 微利成为常态，然而，这微薄的利 润最终能否最终实现，很大程度上 取决于项目能否快速、规范收尾直 至终结。
一、G公司收尾项目的现状 分析
施工企业，工程项目是最基本 的经济组织，也是靠不断的承揽新 的工程，将人员及其他资源不断从 完工项目转移到新的工程项目，实 现企业的滚动发展。因新承揽项目 需要开篇布局、统筹谋划，在建项 目出于工期压力，企业对对这两类 项目更为重视，投入的精力及资源 更多。G公司作为一家年施工产值 近150亿元的大型建筑施工企业， 随着在建项目陆续进入收尾阶段， —些在实施过程中隐藏的矛盾和问 题到了集中暴露期，收尾项目呈现 出以下四个明显特点。
(-)收尾项目比重大
收尾项目与在建项目数量大致 维持在合理的水平，才能保持企业 正常的发展，两者比例维持在什么 水平才是合理的，也是见仁见智， 一般而言，一个中等规模的施工企 业，收尾与在建项目的数量之比理 应在大约1.2左右，才能保持企业 拥有的资源支持现有规模。2019 年，据统计，G公司工程项目共计 290个，其中收尾项目199个， 在建项目91个，收尾项目占比 68.6%,收尾项目个数是在建项目 的2.19倍，造成这种状况的原因， 主要是因为对收尾项目管控不重视 导致收尾期间过长。
(-)占用资源多
项目进入收尾阶段，人员、管 理车辆、生产与生活房屋、办公设 备等大量资产，有些项目因在建阶 段工作不到位，直到收尾阶段仍需 较多的人员处理，如工程项目的质 量病害整治、竣工资料的编制与验 交等等，导致资源迟迟无法下场。 G公司199个收尾项目，管理人员 390人，机械设备462台套，管理 用车30台，周转性材料净值4000 万元，生产生活用房1.1万平米， 导致的结果，一方面收尾项目资源 闲置较多，另一方面在建项目资源 吃紧需要重新购置。
(三)债权难回收
项目进入收尾阶段，业主欠拨 的工程款及质量保证金，以及应收 各种地方性保证、押金及个人备用 金，均应该及时回收，有的工程项 目因与各方对账不及时，催收不及 时，使得良性债权变成呆账，再加 上有些业主开工项目多，建设资金 捉襟见肘，有限的资金优先保障重 点项目、在建项目工程需要，导致 债权回收难度加大，甚至产生坏账 风险。G公司收尾项目债权高企， 致使一些人员较多的项目工资无法 按时支付，社会保险不能按时缴纳, 收尾人员的积极性受到严重影响。
(四)财务风险高
管理能力不足的收尾项目大多 面临效益风险及涉诉风险，一些本 该转场的资源因不能及时转场导致 成本增加，对供应商、分包商不能 及时结算、不积极偿付债务可能导 致诉讼风险，都会影响项目的最终 效益。
二、收尾项目管理存在的风险
从项目管理角度看，G公司长 期以来存在“重在建轻收尾”现 象，更加注重新上场各项目的资源 配置，加上项目基层管理者因收尾 期间各项诉求不能得到及时回应和 满足，导致项目收尾阶段面临以下 三类主要风险。
（—）效益风险
—方面，从收入角度看，收尾 阶段正处于对业主单位的竣工结算 阶段，实施过程中未及时批复的设 计变更，更需要在此阶段加大沟通 协同力度，争取批复，尤其是项目 管理团队中的关键岗位人员，如果 不能在岗在位，会很难达到预期效 果。G公司收尾项目，一些关键管 理人员如项目经理、预算及财务负 责人多数已调往其他在建项目，对 收入最终结算影响很大。另一方面, 从成本角度看，收尾阶段如果大量 资源不能及时转场，人员、设备及 其他费用照常发生，会额外增加收 尾阶段成本，同时，对供应商、分 包商不及时结算并锁定成本，会导 致项目成本不实，同样会对项目效 益产生不利影响，G公司收尾项目 有超过四分之一的分包商、供应商 未实现最终结算，同时，由于债权 无法及时回收，一些收尾项目分包 商和供应商已提起多起诉讼，项 目面临很大的效益、信誉风险。
（二）坏账风险
有些项目的债权，既包括业主 拖欠的工程款、质保金及其他款项， 也包括工程所在地政府或各单位收 取各类保证金、押金，因具体经办 人员频繁更换，长期不对账、无人 催收，导致难以回收，既增加企业 的资金成本，又使企业面临的坏账 风险大大增加。G公司有的收尾项 目与业主单位长期不对账，导致后 期因双方频繁更换人员，项目财务 账面债权无法核对清楚，已有十多 笔将近100万元的债权存在较大 坏账风险。
（三）意识风险
工程项目，因业主结算、竣工 验收、病害整治等种种原因，迟迟 不能实现管理上的销号，项目往往 最后就剩下一两个人，很大程度上 成了留守人员，一般是即将退休的 职工，或者是新近毕业的大学生， 日常生活保障都成了问题，工资有 时无法及时发放，往往成了企业被 遗忘的少数群体。对老员工而言， 有的是想混到退休，有的对单位的 归属感降低，对新毕业的大学生而 言，既没有学到知识和技能，又很 少得到更好的关怀和理解，对大学 生的成长极为不利，甚至造成人员 流失风险。
三、规范收尾项目管理，消除 收尾阶段风险
消除收尾项目风险，需要通过 规范收尾项目管理实现，G公司痛 定思痛，正视收尾项目管理存在的 各类问题，针对性地开展收尾阶段 六项清理，经过两年的努力，收尾 项目遗留问题得以彻底清理，收尾 项目管理逐步走上规范化。
（一）清理人员
工程项目进入收尾阶段后， 各级管理者对项目的关注度大为降 低，收尾人员多少、收尾期间长短 直接影响着收尾期间的管理费开支 与效益情况，项目完工后，上级单 位需统筹考虑，根据收尾阶段剩余 主要工作事项，明确责任人员，尤 其是需明确各岗位关键管理人员， 限期将负责事项办理完毕，作为调 转岗位的前提条件，确保收尾阶段 收入颗粒归仓，成本早日锁定，扎 住所有可能的失血口子；对于其他 不再需要的冗余人员，及时清理、 分流，降低收尾期间管理费用开支。 G公司针对各收尾项目剩余工作任 务明确具体责任人员，项目不需要 的冗余人员由公司统一安置，当年 转移安置收尾人员236人，使收 尾人员人人有事做、事事有考核， 激发了收尾人员工作的主动性、积 极性。
（二）清理资产
进入收尾阶段的项目，现场依 然保留着不少的出行用车、机械设 备，大量资产沉淀在收尾项目，会 导致两个方面的不良影响，一是存 在损失风险，大至原值超百万元的 大型设备，小至不到千元的办公用 品，随着人员的调动，无人管理， 存在较大的损失风险；二是闲置设 备的折旧仍需计提，虚增项目成本, 侵蚀项目效益。对项目不再需要的 各类资产、低值易耗品及办公生活 设施，企业和项目应分门别类进行 清点，根据资产状况及企业统筹安 排，统一调转、处置，既提高资产 使用效率，又可避免资产流失风险。 G公司对收尾项目资产统一清理， 对已达到报废条件的按规定程序处 置，能转场的机械设备公司统一调 配到其他工程项目，生产生活用房 根据必需原则清理，共清退房屋近 7000平方，收尾项目闲置资产得 到彻底清理。
（三） 清理现场
对现场尚未完全完成的剩余工 程量，以及需要处理的工程病害、 环水保验收等，应确定处置方案， 明确责任人员、责任期限，加强与 业主单位及地方政府的沟通对接， 尽快满足业主单位和地方政府的验 收标准。
（四） 清理结算
与业主的竣工结算，结合合同 约定，全面梳理工程完成情况，尤 其是尚未批复的变更、保险索赔等, 应专人跟踪批复进程，一是合同内 工程计量确权，需提前整理中间资 料、验收签字，变更工程完善技术 资料和批复手续；二是合同外费用 资料的报批，相关资料清理、整理 完成上报后，项目部需选派有经验、 能力强、善公关的人员紧盯，力争 尽早批复；三是竣工决算的报批， 需加强与业主的沟通，制定项目期 望目标、实现目标的措施，实现竣 工决算最快批复。对分包商、供应 商的结算，应坚持及时性原则，分 包商、供应商所承担的任务完结后 应及时办理结算，及时锁定成本， 避免在收尾阶段纠纷扯皮。G公司 针对不同项目存在的结算问题，从 公司和项目两个层面统筹解决，对 收尾项目原关键岗位人员，根据必 要原则实施归位管理，有效推动了 结算工作。
（五） 清理资料
主要是指会计档案和竣工资 料，会计档案需及时完成整理，按 企业要求及时移交；实践中，很多 项目在施工过程中竣工资料并不完 善，需要在收尾期间补充和完善， 涉及对业主、运营单位、地方和企 业的档案移交。G公司收尾项目竣 工资料滞后较多，公司组建了专门 工作小组，完善收尾项目竣工资料, 并及时与档案管理部门协调归档工作。
（六） 清理权限
主要涉及并账销户、用印管理， 收尾项目必须及时将财务审批权限 上移至上级法人，现场不需要的银 行账号应及时销户，避免成为久悬 账户；对重要的印鉴，尤其是项目 部公章和财务专用章，要及时上交 上级法人，日常用印履行审批程序, 严格用印管理，堵塞管理漏洞。G 公司收尾项目审批权限全部上移至 公司，重新明确审批流程，除业主 单位要求必须保留的银行账号外， 其他银行账号全部实现销号。
G公司通过加强六项清理，及 时释放收尾项目占用的资源，提升 资源利用效率，同时，充分调动收 尾人员的积极性、主动性，实现了 收尾项目规范管理。
编筐编篓，重在收口。加强收 尾项目管理，避免效益在项目收尾 期间白白流失，化解可能存在的管 理风险，理应引起施工企业的重视, 建立完善收尾阶段的管理机制，促 使项目快速、规范收尾，扭转收尾 时间过长的局面，扎住收尾阶段效 益流失的□子。
作者单位中国铁建大桥工程 局集团有限公司