康爽 张蕾/文
近年来，随着国内外轨道交通制造业 竞争越来越激烈，控制成本的能力已成为 企业核心竞争力的关键之一。
为对标世界一流企业，中车长春轨道 客车股份有限公司(以下简称中车长客股 份公司 )运用多种管理会计工具建立了 “项目+平台”的矩阵式成本管理体系，明 确了各项成本管理要素的主体责任和管 控机制，实现平台与项目、本部与子公司 的统筹管理。
在项目成本管控体系下，中车长客股份 公司由业务部牵头组成项目团队承担项目 执行过程中的成本管理责任，各系统(单位) 以项目为主线，在从项目投标到车辆交付的 全周期内，以项目预算为基线，通过纵向沟 通、协同响应和问题分析，推动成本管控有 效落地，确保完成项目盈利指标；在平台成 本管控体系下，各系统(单位)及制造中心作 为主管领域成本支出的直接责任者，承担本 系统(单位)成本管理的主体责任。
通过项目和平台的有机结合，不断优 化管理流程和细化管控要求，中车长客股 份公司提高管控标准，促进业务和财务深 度融合，实现联合作战，统筹优化配置资 源，努力建设世界一流财务体系，助推实 现公司效益最大化。
一是建设平台成本管控体系。首先，中 车长客股份公司运用零基预算和滚动预算 相结合控制费用，选取了部分可以细化到具 体事项的重点费用，试行了零基预算的编制 方式。以咨询费用为例，财务及业务部门根 据公司战略、年度经营目标和部门自身业务 需求，预计当年要发生咨询费用的业务，在 逐项评价各项咨询业务的标准和金额的基 础上，估算各咨询业务给公司带来的“投入 —产出”效益；从战略相关性、资源限额和效 益型等方面综合分析和平衡，将各咨询项目 区分为必要、需要和改善类三个层次，评价 分析后形成公司咨询费用预算草案，上报公 司决策层审议后生效，下达执行，并运用滚 动预算严格按照事项进行管控，执行过程中 出现预算金额偏离和咨询效果偏离要及时 查找原因进行修正。
目前，中车长客股份公司已将零基预 算方式运用到科技研发费、招议标费用等 多项可控费用的预算编制过程中。
其次，运用“约束性资源优化”方式压降 费用。通过调研和费用审核，公司发现城铁 车铝合金车顶工序生产能力不足。为解决 该问题，公司组成专项攻关团队，通过对车 顶结构进行差异性分析，研究多项目制造工 艺的一致性、工艺装备的通用性，减少场地 面积需求，对约束资源加以优化，在确保其 他工序产能不变的情况下，在铝车体现有场 地中新增了多条城铁车顶生产线，实现了城 铁铝合金车顶委外的全面回收。
二是建设项目成本管控体系。首先， 运用目标成本法从设计源头控制产品成 本 。公司从设计阶段开始加强成本控制， 将设计成本指标作为项目团队的关键绩 效指标在投标阶段进行下达 。在投标阶 段，通过研读招标文件，分析客户需求，挖 掘提炼出各系统降低配置的方案 。在执 行过程中，通过不断优化设计配置努力降 低设计成本 。 同时，以平台产品设计成本 数据库建设为依托，设计团队对关键部件 增加国内主流配置，形成零件自选配置数 据库，与采购技术条件对应，方便采购和 设计人员联合估价，促进降低外购部件的 采购成本。
其次，运用标准成本法，提升制造工 费管控水平 。建立标准费率体系，优化资 源配置 。将管控对象由制造中心、产线和 工作中心向下逐级细化 。制定平台产品 单车制造工费标准图谱，深化项目制造工 费管控 。通过产线和工作中心标准费率 以及平台产品标准工时，制定单车制造工 费标准，结合计划期产量和单车制造工费 标准，制定各制造单元制造工费的预算指 标 。在指标驱动下，拉动项目团队和生产 单位形成管理合力，制造工费量价实现同 步降低，项目盈利能力逐步提升。
最后，运用绩效管理强化项目成本管 理评价 。公司围绕业务活动科学设置项 目成本管理评价指标，更加关注业务活动 的效率及效果，推动公司更好地实现价值 创造 。在指标设置方面：从“产品维度考 虑产品的差异性”分板块和产品设置了项 目材料成本、产品毛利率指标等；从“业务 维度考虑业务纵向延伸”，公司在关键绩 效指标中设置创效指标，按照项目执行周 期进行评价考核。
中车长客股份公司通过建立和不断 优化“项目+平台”的矩阵式成本管理体 系，将多种管理会计工具有机结合，细化 成本管控颗粒度，强化成本管控能力，在 资源整合、工时压降、人员效率提升等方 面均取得一定成效，克服近年来疫情等因 素造成的产量下降、大宗物资涨价等不利 影响，产品盈利能力保持稳定。