摘要：本案例介绍了基于BOM值和多平台数据共享的全面预算管控体系在钢铁制造企业河钢集团的应用。河钢集团是钢铁材料制造和综合服务商。针对预算管理中普遍存在的预算编制工作量大、编制方法缺乏统一标准、预算编制准确定和可执行性有待提高、预算执行刚性难度大等问题，该单位通过搭建多平台数据共享的全面预算控制系统，依据BOM值标准成本体系，结合“ERP”生产计划，准确编制成本预算；考虑调整往来账因素、权责发生制与收付实现制差异等因素，延伸编制资金收支预算，实现权责发生制和收付实现制相统一；引入“发票信息管理平台”，验证、修正预算编制的准确性；利用“内部结算系统”、“财智云账务系统”、“银企直联平台”，实现所有收支全信息平台可视、可控，支付指令触发自动记账、确保预算的刚性控制；对接“供应链平台”，预算管控前置到采购环节将从采购源头进行预算控制；采用月度滚动预算编制，开通线上预算调整机制，落实预算的可执行性，保证管理决策资金支出，强化预算的灵活性和适应性。基于BOM值和多平台数据共享的预算管控体系解决了河钢集团预算管理中的难点，取得了良好实施效果。

关键词：河钢集团；BOM值；多平台；数据共享；全面预算管控体系

中图分类号：F233  文献标志码：A 文章编号：

一、背景描述

（一）单位基本情况

作为世界最大的钢铁材料制造和综合服务商之一，河钢集团以“建设最具竞争力钢铁企业”为愿景，致力于为各行各业提供最具价值的钢铁材料和工业服务解决方案。目前，河钢集团已经成为中国第一大家电用钢、第二大汽车用钢供应商，海洋工程、建筑桥梁用钢领军企业，在MPI中国钢铁企业竞争力排名中获“竞争力极强”最高评级，是世界钢铁协会会长、中国钢铁工业协会轮值会长单位。

近年来，河钢集团树立全球、全产业链理念，推进“钢铁向材料”、“制造向服务”的转型升级，形成钢铁材料、新兴产业、海外事业与产业金融深度融合、高效协同的格局，努力成为具有世界品牌影响力的跨国工业集团。截至2020年，河钢在全球拥有员工近12.1万人，其中海外员工1.3万人，实现年营业收入3640亿元，总资产达4855亿元。连续12年位列世界企业500强，2020年居第218位，在2020年“中国企业500强”、“中国制造业企业500强”、“中国跨国公司100大”排行榜中分别位列第59位、第18位和第35位。

（二）存在的问题

河钢集团是2008年由唐钢集团和邯钢集团联合组建而成的特大型钢铁企业，组建前两家集团的有关资料见表1。

表1   原唐钢集团和邯钢集团概况

河钢集团成立之后，由于各子公司已有自己固有的预算管理模式，集团公司通过建立内部结算系统、统一资金管控等管控平台建设，逐渐建立并完善形成了集团全面预算和资金集中管理体系，统一了集团预算编制规则和要求。但是在预算编制和执行过程中，存在以下问题：

1.预算编制缺乏标准

预算编制更多的是凭借预算管理人员的个人业务能力、借助历史数据，再结合生产计划编制，由于集团下属分子公司众多，业务板块复杂，在预算编制中涉及庞大的数据量，工作量大，预算编制工作耗时耗力。

2.预算编制不够准确

下属分子公司为了局部利益，往往按照自身需求上报成本、收入预算数据，并且实际物料消耗量、价格、费用难以进行准确验证审核。编制的预算不够不精确、与实际偏差较大，造成预算缺乏指导性和操作性，难以起到预算对日常经营活动的管控目标。

3.预算执行缺乏刚性

由于预算编制的局限性，预算控制系统单一，数据来源多为手工汇总，预算额度增减控制性不强，日常控制活动难以严格落实，预算难以实现硬约束。

4.预算周期过长，实际经营变化与预算编制执行脱节严重

年度预算不能及时反映市场经营条件的变化，无法及时应对经营风险，难以适应公司经营政策及市场条件重大变化；预算执行僵化、对预算调整流程不规范、及时性无法保障，预算调整随意性难以避免，预算落实企业经营战略目标作用很难实现，预算严肃性流于形式。

5.预算控制手段单一、滞后

实际预算控制更多集中在收付款环节，甚至演变为简单的资金支出预算控制，很难以做到预算的事前控制和事中控制。预算的控制环节更多落实在付款环节，由于付款前的合同、发票、物料消耗已经客观存在，强行在单一付款环节进行预算支出控制，会形成较大的法律风险，预算执行受到诸多不可控外力影响，无法起到优化资源配置以实现企业战略目标的作用。

（三）运用全面预算管控体系的原因

预算编制和执行不准确、不及时既有客观原因又有人为主观因素。为了解决这个问题，需要统一集团的数据标准，需要客观的、大量的、准确的数据支撑，减少预算编制的工作量，实现预算对经营管理的指导和控制，减少人为调整和干预的可能性。因此，河钢集团将以权责发生制基础的成本预算和以收付实现制基础的资金预算结合，建立基于BOM值和多平台数据共享下的预算管控体系，通过“BOM”值标准成本体系、“发票信息平台”、“供应链平台”、“内部结算系统”、“财智云账务系统”、“银企直联平台”等多平台数据共享与关联，保证预算的及时、准确、执行刚性，实现预算对资源配置的优化作用。

二、总体设计

（一）应用目标

集团公司通过多个管理会计平台和业务平台的联动，搭建基于BOM值和多平台数据共享的全面预算控制系统，按照月度滚动编制预算。通过预算系统与多平台系统连接，统一各系统的数据标准，关联和勾稽预算系统的数据与各平台的数据，实现数据共享，实现支付指令自动记账，保证预算编制的准确性和及时性，保证预算执行的刚性，实现预算控制前置以支撑决策，减少预算编制和执行中的人为干预和偏差，为实现企业资源的优化配置和企业的战略目标服务。

（二）预算编制和控制的原则

1.战略导向原则

预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。预算管理要为河钢集团转型升级、提升竞争力服务，因此，要实现预算对生产经营的指导，引导企业的资源配置，实现集团的战略目标。

2.过程控制原则

预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。通过月度滚动预算与多平台联动，及时有效的进行过程控制。预算控制前移到采购环节，实现预算对整个生产经营过程的控制。

3.融合性原则

预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节。预算管理控制系统与ERP等多平台联动，前移预算控制环节，实现业务与财务的融合。

4.平衡管理原则

预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。通过多平台数据共享，保证预算编制和执行的准确性和刚性，减少人为干预，实现集团利益的平衡和发展。

5.权变性原则

预算管理应刚性与柔性相结合，强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外环境的重大变化调整预算，及时对成本预算和资金预算进行纠偏，并针对例外事项进行特殊处理。河钢集团预算编制和执行中都考虑了对经营情况和外部环境的预判，缩短预算编制周期，实现月度滚动预算，并及时对预算进行调整和差异分析。

三、应用过程

（一）参与机构和人员

参与全面预算管控体系的机构和概况如图1所示。

图1     参与全面预算管控体系的机构和人员

各机构的具体人员设置及其具体责任说明如下：

1.预算管理委员会

集团成立预算管理委员会，该委员会是集团预算管理的最高机构。预算管理委员会设主任一名，由董事长担任；副主任若干名，分别由集团主管财务、生产、经营、管理等的副总经理担任；委员若干名，由集团各子（分）公司主要领导和总部相关专业管理部门负责人组成。

集团预算管理委员会基本职责包括：（1）审定集团年度预算大纲确定的目标值。（2）审定集团年度预算草案（即根据年度预算大纲确定的目标值编制的待批准预算草案），交集团董事会批准后下达。（3）审定批准预算调整方案。

2.预算管理办公室

预算管理委员会下设预算管理办公室，作为预算日常事务的管理机构，预算管理办公室设在集团资产财务部。集团各子（分）公司相应成立本单位预算管理机构，受集团预算管理委员会指导。

预算管理办公室基本职责包括：（1）组织各预算单位（集团所属各子/分公司及总部机关）编制预算大纲和预算草案，报告预算管理委员会；根据预算管理委员会的意见修订草案。（2）负责协调解决预算编制过程出现的问题。（3）预算执行中出现较大偏差，负责处理预算单位的调整报告，并将调整方案报告预算管理委员会审核批准。（4）负责跟踪监督预算的具体执行情况。（5）分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。（6）负责预算管理日常事务协调处理工作。

（二）具体应用过程

基于BOM值和多平台数据共享的全面预算管控体系的具体应用过程如图2所示：

图2 全面预算管控体系的具体应用过程

1.确定预算编制内容、流程和预算期间

预算管理委员会确定预算编制的内容、流程、参与人员和预算期间，报董事会批准。

预算管理委员会明确预算编制的内容：包含全集团的经营预算、专门决策预算和财务预算，重点是以权责发生制基础的成本预算和收付实现制基础的资金预算。成本预算是全产全销模式下的预算收支。资金预算依据成本预算，考虑预提、摊销及存货、往来变化下的实际资金需求进行预算编制。成本预算是全面预算基础，资金预算是全面预算的控制目标。

预算编制在年度预算的基础上，实现月度滚动预算。

2.预算编制和审核

（1）搭建全面预算管控体系平台，实现预算管理工作信息化、规范化

预算管理是基于企业战略目标的资源配置，涉及企业的财务和非财务资源，涉及的数据范围和种类众多，因此，预算控制系统要与企业的多个平台系统连接。预算管理委员会充分调研了集团和子公司的信息化资源，结合集团预算管控目标，搭建了基于多平台的全面预算管控体系的信息化平台，平台体系构成如图3所示。

图3   全面预算管控体系平台体系

与诸多管理平台建立标准数据接口，可以实现以下作用：规范和统一了集团内预算编原则和方法，落实了集团管控目标，提高预算工作效率和规范性；多平台联动最大限度减少手工录入数据工作量，实现数据共享，有效减轻预算管理岗位劳动强度；将集团其他管理平台大数据接入预算管理系统，子公司预算编制推送基础数据、为集团审核子公司预算提供多维度数据效验，保障预算编制基础数据的客观性，杜绝预算编制方法随意性和主观因素影响，实现多渠道数据验证；为集团预算执行提供多平台联动的控制手段，提高数据更新频率，实现秒级核算控制目标，保障了子公司预算的准确性和预算执行的刚性，为预算控制前置提供了条件。

与“BOM值”系统链接，为预算提供标准模型下的物料消耗理论数据。

与“ERP”系统链接，共享大宗原燃材料的验收、入库、实际消耗数量，辅助验证以BOM值为基础的标准成本理论消耗数量，系统自动对比发现异常。

与“供应链平台”链接，将预算管控前置到采购环节。子公司所有大宗原燃材料、备品备件、劳务服务等全部通过集团的“供应链平台”签订电子合同，依据集团对子公司的备品备件、物料修理等预算管控指标，超预算指标的合同无法在集团“供应链平台”生成合同，实现预算管控的事前、事中、事后的全过程覆盖。

与“营销平台”链接，获得销售合同签订、销售价格验证以及销售收入预测数据支持。

与“发票信息管理平台”链接，验证和修正子公司在预算编制中适用的产品销售价格、大宗原燃材料采购价格是否符合实际。

与“铁铁智运平台”链接，获取子公司物流费用数据，效验子公司预算编制。

与“融资管控平台”链接，获取财务费用数据和非经营中融资的收支预算数据，以效验子公司预算编制。

与“项目投资管理平台”链接，获取非生产经营的工程项目与投资支出数据。

与“人力资源人力系统”链接，由人力部门审核直接推送人工薪酬费用预算。

与“内部结算系统”链接，为预算支出的管控提供强力手段。每一笔资金支出均必须通过“内部结算系统”提报指令，指令与预算支付项目进行额度控制验证。

与“财智云账务系统”链接，只有取得“内部结算系统”支付指令，并经过预算管控平台核准后，才能进入财务付款环节并触发自动生成记账凭证。未经预算审核的资金支出无法付款、无法记账、无法生成凭证，杜绝了不经预算管控资金支付渠道。

与“银企直联平台”链接，杜绝未取得支付指令、无预算管控的资金支付行为，确保预算执行的刚性控制。

通过多平台的预算管控体系的建立，集成集团中原来相互独立的信息平台，实现各平台大数据共享。各平台数据互相关联和印证，减少了预算编制中的错误和主观因素影响，减少预算编制和执行中的人为调整，保证了预算编制和执行的准确性、刚性。

（2）建立基于BOM值的标准成本体系，为主要原燃材料消耗提供依据

集团按长材、型材、热板、冷板、中厚板等不同产品类型分别组织技术专家团队，一厂一策，依据各子公司设备装备情况、历史产能发挥水平、产品品种结构、市场定位、生产工艺技术水平、生产熟练程度、炉料结构、合金配比等生产技术要素，编制各产品的BOM值，并随之建立起“标准成本模型体系”。为子分公司预算编制人员根据生产经营产量计划，编制成本预算提供理论基础。

（3）应用“预算管控系统”，编制以权责发生制为基础的成本预算

子分公司预算编制人员首先根据生产经营产量计划，在“预算管控系统”预算填报模块进行产量及品种的数据更新。然后按照权责发生制原则，依据基于BOM值的标准成本体系，按照更新的品种结构和数量分别匹配BOM值，确定主要原材料和燃料、动力等的消耗数量。备品备件、物料消耗、修理费等按照年度确定的吨钢消耗设定BOM值计算、财务费用等费用按照其他专员管理平台提供的数据确定。

结合“标准成本模型体系”中对应产品的BOM值生成各成本项目消耗数量预算及各项费用项目额度预算后，参考上月实际购销价格，综合对市场走势预判，匹配预算价格生成税前的月份成本收支预算，集团成本管理岗位人员依据联动平台数据校验、审核后将成本收支预算推送至资金收支预算编报模块。

（4）应用“预算管控系统”，编制以收付实现制为基础的资金收支预算

子公司编制资金收支预算必须依据集团审核通过的成本收支预算，在资金收支预算模块中将收付实现制与全责发生制原则的差异等各类因素进行调整，生成月份资金收支预算。一般进行以下几个方面的调整，如表2：XX公司资金预算表所示：

①调整税金。税金调整主要包括增值税和所得税。调整增值税：增值税属于价外税，成本收支预算的收入和支出均按不含税价格预测，但是资金支付需要包含增值税，因此必须将收入和支出预算调整还原成含税价格。调整所得税：成本收支预算仅仅考虑报表收入、成本、费用、利润，不考虑所得税，因此必须调整在资金预算中予以体现。

②调整非付现成本。成本收支预算中包括比如折旧等非付现成本，编制资金收支预算必须予以剔除。

③调整权责发生制和收付实现制的核算原则差异。比如按季付息的财务费用、预提费用、待摊费用等。

④调整非生产经营收支。成本收支预算依据的“BOM”值只包括生产经营消耗要素，不包括固定资产投资、对外股权投资、捐赠支出、政府补贴等，因此非生产性支出需要调整。

⑤对往来账款变化的调整。基于资金状况、市场供求关系等发生变化而引起应收、应付款项余额的变化，也需要进行调整。

⑥企业管理层经营决策事项调整。企业最高管理层基于市场预测判断，制定的经营决策可能引起存货、产成品的资金占用增减，采购占用资金的增减，资金收支预算必须予以支持和调整。

表2 XX公司资金预算表

子公司资金收支预算经集团资金预算管理部门审核通过后，资金收支预算上传“内部结算系统”，按资金收支预算的支付名目和额度进行支出预算管控，新的预算周期开始执行。

3.预算执行与控制

预算的执行和控制是保证预算效果的关键环节。为了保证预算执行的准确性和刚性，河钢集团对关键节点进行严格控制，并且实现预算控制的前置。

（1）预算执行严格落实集团“以收定支”资金管控原则

在预算执行过程中，严格按照以收定支的原则控制，按照成本预算和资金预算，子公司付款必须遵守预算收入额度与实际收款额度两者孰低原则，两者较低额度内允许支付资金。

（2）按支付名目优先顺序进行资金支付保障

集团按对生产经营重要性对预算支付名目进行排序，设定资金预算支付优先顺序。保障子公司生产经营正常运转的最低资金需求及支付名目列为优先支付级别，优先保障生产经营必需资金支付，比如税金、财务费用、原料、燃料和动力费用等优先级较高的预算资金支付保障后，才能再进行其他费用类及非生产经营支出预算资金支付。

（3）确保预算的刚性控制

预算控制系统与“内部结算系统”、“财智云账务系统”、“银企直联平台”连接，实现所有收支全信息平台可视、可控，支付指令触发自动记账，付款指令跨平台审批。

（4）严格控制预算额度和预算项目的调整

在预算执行过程中，严格按照预算支付项目进行额度控制，无预算不支付。而且由于发票、合同等多个外部平台的数据支持，增加了数据的透明度，减少了人为调整预算的行为。

预算的增补、调整事项提高审批级别：生产经预算发生特殊事项，需要去预算进行调整，审批级别上升到预算管理委员会级别。

预算的增补、调整的审批流程全部线上审批，完成规范流程审批、阳光审批后，即时更新预算管控系统中的资金预算模块数据，保障资金预算与生产经营决策的及时联动，有效避免资金收支预算与实际经营脱节问题。

（5）预算管控实现事前、事中、事后全过程覆盖

原来的预算控制手段一般是事后控制，能做到事中控制就不容易了，能做到事前控制就更难了。强行在单一付款环节进行资金预算支出控制，不仅容易制造部门间的矛盾造成内耗，而且会形成较大的外部法律风险。因此，基于多平台数据共享的全面预算管控体系对预算控制进行了前移，在多平台系统的支持下，不仅仅局限于支付环节的资金管控，而是前移到事前和事中控制，实现预算管控的事前、事中和事后全过程控制。

集团对资金支出预算有效的控制手段是延伸到事前控制，实现对采购环节的控制。对于采购行为的招投标和合同签订，全部通过集团“供应链”平台实现线上签订、线上审批，线下签订合同无法付款。集团对子公司在“供应链平台”形成的合同，首先进行预算额度控制，无预算不采购、无预算额度无法签订合同，这样就实现了预算控制的前置，实现了按需采购、按预算采购，有效减少资金占用，降低跌价风险和潜在诉讼风险，优化了集团资源配置。

集团资金支出预算有效落实到事中控制，通过投资项目管理平台提前预计工程项目的工程进度，预测资金需求；通过ERP系统推送物料进厂数据预算资金支付；通过铁铁物联系统推送物流费用结算数据等等，平台联动大数据共享能够实现预算的事中控制。

事后控制除了付款环节的控制，还包括事后的考核和预算执行差异分析，保证预算执行的效果。

4.预算考核与改善

（1）预算考核

集团公司对子公司资金收支预算与实际资金收支执行情况进行比较分析，根据预算执行偏离度兑现奖惩。

预算执行偏离度分析将“应得现金流”和“实得现金流”进行对比分析差异。一是从价差、量差两方面情况考虑分析差异形成原因，差异形成是主观原因还是客观原因。二是分析预算单位库存、往来变化对预算差异的影响及后期或有负债的增减变化。

预算执行偏离度经分析调整后，与管控单位经济责任制考核挂钩，落实到考核单位的绩效薪酬分配，同时与单位主管领导干部年度业绩考核相关联，具备一票否决权。

（2）预算差异分析的PDCA应用

当期预算执行结束后生成预算差异分析报告，分析预算执行偏差原因。对于长期偏离预算的及时组织相关部门提出解决措施。比如：物料、动力消耗偏离值较大，且较长时间偏离方向一致的，预算管理部门组织技术部等部门对生产技术环节进行重新评估，确属因工艺改进、设备更新等原因形成的BOM值差异，专家组论证后按照规定程序调整和修正BOM值，对标准成本体系进行及时调整。同理，重视应用预算差异分析结果，对其他管理平台进行适应性调整，不断改善多管理平台与预算管控系统之间大数据的相互支撑、验证的逻辑性和数据精确性。

四、应用成效

河钢集团基于BOM值和多平台数据共享下的全面预算管控体系运行以来，取得了良好的效果。多平台数据共享保证了预算编制的数据来源的准确性和全面性，保证了数据客观公正，减少了预算编制的工作量，提高了预算编制的准确性和及时性，为业务决策和资源配置提供了信息支持。月度滚动预算保证了预算的准确性和可操作性，保障了集团的战略目标的分解和实现。预算编制的数据来源客观全面，在线签订和审批合同，所有数据录入系统，实现合同签订和资金支付的事前预算控制，执行的刚性得到保证，提高了资金的运用效果，降低了经营风险。线上预算调整机制，保证预算编制的及时性和准确性，预算控制和考核客观公正，激发了管理层和员工的工作积极性，提升了集团的经营效益。

专家小组

组长：王晓刚 河钢集团

成员：邸丛枝 河北经贸大学

耿复强   河钢集团

执笔人：邸丛枝 河北经贸大学