业财融合主要体现为2个方面融合，分别是信息方面的融合和工作人员方面的融合。其中，信息方面的融合需要依托一个信息互通、数据共享的财务管理体系，也就是财务共享管理模式。财务管理中心能够将业务信息和财务信息进行实时、安全交互。在财务共享管理模式下，企业能够通过财务共享中心精确的数字化信息共享手段实现业财融合快速落地和成本控制。若企业在没有建立财务共享中心的情况下先进行业财融合，就需要建立一个安全、实时的信息传输通道，这会对其财务管理工作造成一定压力，影响业财融合运行的经济性。所以，企业在财务共享视角下实现业财融合，对其可持续发展具有重要的现实意义，能够减少管理策略改革造成的经济损失和负面影响，为自身注入充足的发展动力。J公司位于广东省珠海市工业园区，以天然气生产、销售作为主营业务，先后承接国家级科技攻关项目40多个。该公司于2019年开始建设财务共享平台，具有良好的组织结构基础。受能源行业市场的影响，J公司于2021年9月决定将内部的业务和财务进行融合。本文对J公司实现业财融合的举措进行研究。J公司组织结构的主要特点就是简单和集中，整体分为3层。最高层为财务共享中心，第二层和第三层的职权和权责均由财务共享中心进行判定，由此实现财务共享的集中化。第二层为财务共享中心和底层结构的中间协调层，但其工作内容并不是简单的上传下达，而是根据实际的财务任务向下传达确定性强的财务指令，进而实现财务共享中心的权力集中化和底层环节的高执行力度。通常情况下，第二层包括业务管理部、运营管理部、资金结算部、综合管理部和党群工作部，可以根据公司性质和具体行业特点确定。第三层的主要任务是执行第二层下达的财务指令。
J公司已经具备良好的财务共享组织结构基础，所以实现业财融合的第一要务是让内部工作人员明晰业财融合的具体内容。工作人员方面的融合，一方面能让业务人员用财务视角去发展业务，以此将可持续发展理念落实到前端业务中，同时财务视角能够让业务人员对即将发展的业务进行财政预估、对正在发展的业务进行正确评估、对已经运行的业务进行优化。另一方面，能让财务人员以业务视角开展财务管理工作。原本财务人员的工作内容、职能较为单一，常会以数字化审计结果为依据判定业务发展情况，由此可能引起业务部门和财务部门的冲突，业务视角下的财务人员工作视角较为多元，能够从立体角度分析具体业务项目的实际情况。所以，业财融合应从目标、层次、架构和保障4个方面展开。业财融合体系的搭建需要以财务共享中心作为技术支撑，以财务共享中心作为公司业务和财务融合的网络化中枢点。财务共享中心能够将企业的财务决策、财务数据、单业务项目财务报表等关键财务信息进行共享。这种“一对多”的信息共享模式能够大幅度减少冗余工作流程和信息差，既能让业务人员及时掌握财务信息，又能让财务人员实时跟进业务进展[5]，将传统财务管理以数据汇总管理为主的方式转变为以过程管理为主的方式。基于此，J公司在逻辑体系建立过程中，首先从简化业财融合体系框架展开，将业财融合分为制定业务和财务管理战略、建立标准化成本管理体系、提高公司内部各部门协同性、构建财务成本管理组织4项任务，运行过程中还建立了相关奖惩措施和量化条例作为考核依据，用于衡量4项任务的应用情况。4项任务全方位覆盖J公司的采购、生产、销售等运营环节，进而使J公司构建的业财融合逻辑体系与实际情况契合，具有较好的应用效果。传统财务部门开展工作的主要目的是对企业财务情况进行核算，所以其核心内容是企业内部的信息核算，与外界的结合程度较低，属于相对独立的运营部门。财务共享视角下，J公司以业务部门作为抓手，扩展财务部门的工作内容，促使原本独立的财务部门向融合化、共享化方向转型，其核心内容也从公司内部核算转变为公司内部信息和公司外部信息并重的复合核算方式。所以业财融合下的财务工作能够同时掌握公司内部财务信息和公司外部非财务信息。这种兼具时效性、复合性、多元化特征的信息对企业管理者做决策具有重要的现实意义，能够为管理层的战略决策提供充足的数据基础。业务部门和财务部门的融合还能为企业项目的预算管理赋能。新项目预算管理的精度对企业的可持续发展具有重要作用。预算过高会导致成本过高，影响整体经济效益；预算过低会让企业失去竞争力，被同行业的其他企业占据先机。应用业财融合后，企业能够通过业务部门对新项目的业务信息进行准确收集，包括原材料价格、市场变化情况、项目利润空间等数据。业务部门提供足够的数据支撑后，财务部门会对项目进行精确的数据分析、复核、评估和针对性调整。最终业务部门和财务部门得出的一致性意见能够帮助企业对项目预算进行精细化管理。业财融合的管理需要建立标准化成本管理体系，因为原本相对独立的部门在融合过程中不可避免地会出现成本差异。就算融合初期的成本差异较小，对最终核算结果影响不大，也不满足成本精细化控制的要求。所以，在业务部门和财务部门之间建立标准化成本管理体系势在必行，具体应以财务部门的数据为基础。J公司在标准化成本管理体系建设过程中，将财务部门作为主导部门，通过财务部门提供的详细的财务数据确定具体措施和制度。在财务措施落实和财务制度实施过程中，J公司的业务部门可以根据公司的实际运行情况和公司外部信息提供具体的调整建议，实现财务措施和制度的二次优化。价值链就是每一家企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中开展种种活动的集合体，这种互不相同又相互联系的生产经营活动管理对公司的发展提出了挑战。J公司应用业财融合后，不仅能够通过财务共享中心对各运营环节的所有运营活动信息进行记录、分析，还可以提出具有针对性的管理策略。业财融合的应用不只涉及业务部门和财务部门。传统的企业运行方式为各部门相互独立又相互联系，在业务部门与财务部门深度融合背景下，其他部门的融合不可避免。所以，J公司在业财融合具备一定规模后，开始逐步推进其他部门的融合，以期形成各部门协同合作的理想状态。战略财务是财务的大脑，对专业领域有着深入的研究，参与战略的制定和推进，将业务财务与共享财务提供的信息转化为对集团公司经营决策有价值的经营信息，把握集团整体发展方向，支持战略决策落地。同时，战略财务还能够根据企业内部经营状态和外部市场信息提出具体建议，纠正错误的发展战略，提升企业发展的核心竞争力。业务财务分布在集团各分/子公司、运营机构中，深度参与价值链的各个环节，成为经营决策团队的重要成员。业务财务能够深入到业务的成本管控当中，提供全价值链业务财务管理，最主要的体现形式就是成本控制，提高企业运营效益，包括各业务单元的成本分析、计划、预算和业绩管理。J公司的业务财务部门包括采购财务管理部、生产财务管理部和销售财务管理部。其中，采购财务管理部主要负责采购环节的成本控制，能够通过与业务部门的结合，获取当前准确的市场结构，进而制订准确的采购计划；生产财务管理部主要负责生产环节的成本控制，能够对具体生产环节、生产车间、生产项目进行财务管理，依据近几年的成本收益比合理制订成本控制计划，使公司在保证产能效率的基础上，完成生产成本的优化控制；销售财务管理部主要负责销售环节的成本控制，能够根据业务部门的项目信息、项目进度和项目指标建立专属财务模型，用于评价销售方案的可行性，分析项目成本利润比，确认项目受众和市场前景，进而制订具有针对性的销售方案，保证公司销售的科学性。另外，销售财务模型还能对销售产品进行差异化分析，将可以预见的销售风险进行前置化处理。
共享财务通过集中化、标准化和端到端的流程管理，以统一标准、正常的信息系统，低成本、高效率地为全公司提供财务服务，涵盖核算、报表、资金等。J公司以财务共享中心为核心，囊括财务人员、业务人员和其他相关部门的工作人员，将共享功能扩展到工艺设计、库管、销售等多方面；在共享过程中统一使用公司专属的数据库，进而通过互联网同步为不同的业务部门提供数据支持，建立目标成本管理平台。
