中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司 沈 逸 高诗雅

一、业财融合的相关研究

目前业财融合的研究主要从业财融合的含义、业财融合的路径、业财融合的成效等角度展开。关于业财融合的含义，目前主要有三种观点，存在着信息融合论、组织融合论和价值融合论三种不同的观点。信息融合论认为，业财融合关键是信息层的融合，利用大数据、人工智能等信息技术，将业务流、资金流和数据流进行有机融合，在业务活动驱动下进行信息的搜集、处理、分析，实现业务信息和财务信息一体化。组织融合论认为，业财融合的本质是业务部门与财务部门实现协同管理。如果财务部门和业务部门没有形成良好的沟通机制，业务信息不能及时反馈给财务部门，财务部门不能准确指导业务活动，不利于企业正常生产经营，也会削弱企业的行动力。财务管理工作与业务部门工作有效融合，及时获取产品信息、市场信息、客户信息，缩短决策时间，及时响应市场，有利于提升企业的核心竞争力。价值融合论认为，业财融合不仅仅是信息的共享、部门合作，而且是价值的创造。财务与业务融合，财务工作可以延伸到业务前端，确保业务的发生和运行能够创造价值，实现业务链与价值链的融合。此外，若要实现价值最大化的目标，还要关注业务链中不增值的环节和节点，利用信息技术消除业务链中不增值的部分。

关于业财融合的实现路径，目前主要包括业务流程再造、财务共享中心建设等。业财融合将财务渗透到企业经营的各个方面，通过会计流程再造，打破财务与业务经营之间的壁垒，实现财务系统与业务系统的互联互通。而对原有会计流程的重塑、信息系统的完善、业务财务人员能力的提升是业财融合实施的保障。财务共享中心的建设，成为实现业财融合的重要途径，也是完成财务转型的第一步。共享服务将子公司中分散的、重复的财务核算和账务处理抽离交易事项集中到新财务组织中统一予以处理，为财务管理转型提供基础，同时也是业财融合实现的开始。财务共享中心的建设是企业发展到一定程度的必然选择，同时也是企业实现业财融合、完成财务转型的必由之路。

关于业财融合的效果，已有研究认为业财融合的采用能够及时获取财务数据和业务数据，使全面预算的目标更加准确合理，提高了财务管理水平，促进了企业的高质量发展；另一方面业务信息和财务信息的融合，提高了审计证据的质量和搜集效率，减少了审计师付出的努力和审计收费。

（一）基于信息化系统集成的总承包项目业财融合实施分析

信息系统贯穿于企业的各个部门、业务的各个环节，企业应当根据企业的业务实际梳理和规范各类财务活动，对业务信息提要求，反向推动业务流程规范化，形成从业务到财务再回归业务的完整闭环控制。通过ERP、PRP以及项目合同系统整合设计、采购、施工或分包环节，并将以上各环节涉及到的投标、合同、增值税发票的开具以及项目的进展等在系统设置相应的模块，并与财务模块进行有效的衔接，财务人员和业务人员可以通过系统平台及时获取所需的信息，及时跟进项目进展。同时应当统一各类数据规则，强调编码唯一性和属性信息的完整性，实现各类信息系统内关键主数据的统一管理，并通过系统集成、接口、数据总线等信息技术，建立企业统一信息门户、统一身份认证系统、统一消息中心并搭建企业业务中台。实现项目信息、预算、税收、收付款、费用报销和人工成本等数据的有效整合，促进各业务版块的协同、联动，使数据不再孤立，信息不再隔离。

1.完善企业内部业财融合管理机制

完善的业财融合管理机制是业财融合工作有效落实的基础。企业首先应当树立正确的业财融合理念，根据企业的实际发展情况建立独立的业财融合管理机构，对工作进行统一的协调规划，进一步明确各岗位的权限以及责任，规范业财融合模式推进流程，帮助员工在实际的工作推进过程中能够实现有据可依，转变传统思维模式，将相关责任进行层层细化，最终实现落实至个人。

2.强化全员业财融合意识

以协同合作为理念构建业财融合团队。财务人员和业务人员应改变传统的思想观念，协同合作，这是业财融合体系构建的关键。要让财务人员熟悉企业各项经营活动，应以业务为基础，根据专业判断对业务数据进行分析进而获取有效的数据信息。同时业务人员应主动了解财务核算的流程与要求，配合财务人员及时进行账务处理。

3.完善监督管理机制

完善的监督管理机制能够有效保障企业业财融合模式落实到位，企业应当借助信息化平台，充分考量当前经营状况，根据企业发展战略目标制定完善的监督管理机制，尽可能地避免企业内部各部门各自为政的现象。将业财融合管理目标与企业发展战略目标进行有机融合，借助一体化业财融合信息管理系统，更好地实现业务开展过程中的前、中、后阶段的监控分析，发现问题及时优化改正。对企业内部业财融合模式的落实情况进行实时的监督，避免企业内部因权责不明导致推卸责任现象的出现。

4.总承包项目业财融合的主要内容

可以将业财融合融入到内部控制中。内部控制在企业的生产经营中发挥着举足轻重的作用，有效的内部控制能够实现企业资源的优化配置，提升企业管理水平。EPC项目内部控制重点主要涵盖招投标合同管理、采购管理、资金管控、成本控制、施工管理、税务管理、资产管理等多个方面。通过借助ERP、PRP及项目合同库系统平台相关系统的支撑以及业务和财务部门的合作，结合EPC工程总承包模式下采购和施工环节具体实施情况，财务部门嵌入业务流程，制定相应的内部控制管理制度，梳理内部控制流程，并将内部控制流程植入ERP系统。在ERP系统中配置招投标、合同签署、采购、结算付款、发票业务的相关模块，配置审批流及相应人员审批权限，业务部分发起申请后除了业务部门领导审批外，还需财务部门审批。在这种方式下，通过信息系统控制业务流程，能够积极发挥内部控制的作用，在保证项目顺利完成的情况下提高经济效益、控制成本和降低财务风险。

可以将业财融合融入到全面预算管理中。EPC项目在预算编制过程中，由财务人员牵头并安排专人对接业务部门，统一数据口径，让业务人员了解预算编制的过程及重点，分部分项逐层分解预算并制定预算计划。业务人员在预算系统填报总包项目的收入、成本及费用类支出情况，财务部门依据业务数据编制财务预算并评估数据合理性，不合理的指标数据退回调整。在预算系统中设置收入预算控制、分包预算控制，其中收入预算控制主要限制填报的收入不得高于维护后的项目全周期预计收入，合同结算指标不高于预计结算产值；分包预算控制主要控制分包的结算及付款不高于全生命周期分包预算，期间分包合同结算付款不超过期间分包成本控制。打通PRP系统接口引入财务系统中EPC项目成本要素，按业务维度建立看板实时监控预算的执行情况，重点关注EPC工程总承包项目各项支出节点与前期预算是否相符，各项成本支出是否超出预算。通过信息集成系统，财务人员可以实时了解项目进度、资源消耗等信息，控制和监督EPC项目各阶段的成本费用，并及时发现预算超支的情况，强化预算的事中控制，实现全方位、全过程的管控。

资金作为衔接业务与财务的纽带，贯穿于项目经营的整个过程，包括投标保证金或者保函办理、合同性收付款、费用报销、员工绩效奖励等，业财融合融入资金管控，能实现业务人员与财务人员对资金信息的共享，根据EPC项目的需要筹措资金，提高资金使用效率。

在财务系统中建立资金管理模块，资金计划由基础业务部门填报，财务部门对资金计划进行平衡汇总后，形成各单位的资金计划表。计划需要成员单位汇总审批后生效，资金支付受资金计划控制。资金计划调整由项目部对超出汇总金额本期资金计划进行调整，调整完成后需要部门领导审核，然后汇总提交领导审批。在对资金计划进行调整时，调整单位应当对资金计划调整的内容、金额、原因进行必要的说明。在系统中进行付款业务处理时，系统可以按照编制的单笔明细资金计划进行控制，计划可用余额不足，需进行计划调整后再提交付款，否则不予支付。对项目项下的合同收支计划进行控制，对专项预算支出进行控制。对日常费用报销类和非合同非项目类支出按照货币资金余额控制。资金计划执行后，分析资金计划实际执行数、执行率与计划数差额。通过执行率分析资金计划的编制与收支情况，逐步优化执行率，降低资金占用成本。(见附图)

可以把业财融合思维融入合同管理中。合同管理在工程项目管理中具有非常重要的作用，提高合同管理水平可以保证资源高效利用，防范运营风险，提高企业的整体经济效益。在ERP系统设置合同管理模块，配置项目管理涉及的相关工作人员并依据岗位职责配置相应权限，严格规范各部门所属责任，确保各部门履行职责。通过ERP系统把财务职能嵌入招标环节，强化对业务前端的参与程度和控制力，从源头把控项目风险，从而能够科学确定地投标报价，增强项目的盈利能力。同时在EPC　项目合同签约流程中，财务人员负责审查合同中的结算条款、付款条款、开票方式、保函等内容，评估合同存在的财务风险。

从业财融合角度制定风险管理制度，将风险识别、风险分析、风险评估和风险应对贯穿于EPC工程总承包项目的实施、分包与财务核算工作中，能够实现业务和财务的互相监督，在一定程度上降低风险。

二、结论

企业通过借助ERP、PRP等系统搭建信息化集成系统平台，借助信息化手段推动流程优化并通过构建业财融合的人才体系，将业财融合的理念贯穿于资金管理、内部控制、全面预算、合同管理、绩效管理和风险管理等领域，使EPC项目在实施过程中的财务数据与业务数据实现有效衔接，业务数据可以用财务数据得以准确地反映和呈现，也可以从财务数据追溯到业务的真实情况，能够打破业财信息壁垒，提高收入成本的匹配度以及提高项目预算对项目实际工作的指导意义。