湖南华菱涟源钢铁有限公司 刘卫星

一、对“业财融合”概念的理解

虽然在国内有很多专家学者针对业财融合这个命题都有所研究，并提出了不同的概念主张，如“合作关系主张”，它基于会计角度的分析，业财融合属于管理会计的分类，其实质是企业在市场经营与行政管理之间的协同与贯通，它要求财务管理更好与业务管理对接，促进企业资源使用效率的提升；再有学者提出“合作与制衡关系主张”，这种主张则认为业财融合是企业精益化管理的表现形式，业务与财务是一种合作与制衡的关系，即合作是业务依托财务提供相关决策支持，制衡是财务对业务进行监督与评价。

笔者认为无论是什么主张，业财融合都离不开管理会计的身影，其核心是基于管理会计理论体系框架下的一整套管理信息系统，换言之，管理会计是业务与财务实现融合的桥梁与纽带。在2016年6月财政部发布的《管理会计基本指引》中也明确指出管理会计应遵循的其中一点原则就是融合性，其中也规定“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，这也证明了业财融合具有管理会计的特征。

同时，业财融合的实际应用也将管理会计的理论、应用工具有机地嵌入企业战略管理、生产经营等各业务流程中。当然，我们要走出一个误区，目前有很多企业在内部推行应用各类管理会计工具，我们不能认为这些企业就是实现了业财融合，这种情形，我们只能认为企业财务还是“透过财务看财务”，到头来仍是业务“局外人”。怎么才能让财务成为业务“局内人”呢？这就要求企业财务主动摒弃传统会计思维、降低会计属性，全方位梳理企业生产经营各环节基本活动及其流程，抓住关键节点，使管理会计的思维与管理会计工具的应用嵌入到企业生产经营中去，为企业的资源配置、绩效评价等提供重要依据，最终实现“透过业务看财务”。

二、业财融合在钢铁行业中的实际应用

随着近年来国家对高能耗行业的宏观政策调控，钢铁行业的竞争也愈加激烈，降本增效成为钢铁企业生存和发展的重要保障，企业通过运用业财融合思维成为实现降本增效的制胜法宝。下面将介绍钢铁企业通过业财融合思维在供销监管、成本管理、费用管控等方面的应用。

（一）采购管理

原燃料成本在钢铁产品成本中占的比重非常大，一般达到70-80%，这就要求企业须重点关注原燃料采购成本，并实现控制与降低采购成本的目的。财务人员运用业财融合思维，首先要充分了解企业采购环节所涉及的业务流程，如计划、合同、交货、质检、仓库、配送、供应、让售等流程；其次，从采购人员的视角理解采购成本的构成，并将财务分析的结果运用到采购管理决策中；最后以采购业务为出发点，运用各类分析工具分析行业政策及趋势，包括竞争者相关信息、行业政策对采购成本的影响等。

具体而言，在采购行为发生之前，财务部门可以根据获取的相关信息计算其采购成本与后期价格变动损失；在签订采购合同时，财务部门可以针对合同中涉及结算、付款账期、付款方式、汇率、税率、质量扣款等条款内容提出利己建议；在运输方式的选择上，财务部门应重点关注计划航路，港口选择、运输方式等方面，以降低运输成本及途耗。

（二）销售管理

企业销售行为的最终目的是获取利润，其主要环节包括销售计划制定、市场开发、客户管理、合同订立以及货款回笼等，加强企业销售环节业财融合的核心主要是合同管理、客户信用管理、货款管理等。例如针对合同定价，市场销售部门应与财务部门充分沟通，有效建立价格执行检查与监督机制，财务部门在合同审查过程中对收款方式、时点以及优惠政策等进行严格审核。在客户信用管理方面，财务部门与市场部门须共同对客户资信进行调查，做好客户信用评级工作。在应收账款管理方面，财务部门应督促销售部门对客户货款的催收，同时须准确编制应收账款账龄分析报表，做好客户应收账款分类管理，不同性质的应收款项，可能需要采取不同的程序和方法进行催收等。同时随着新收入准则的实施，企业确认收入前，财务人员可能更多地去熟悉业务实质与合同背景，以便于准确确认与计量相关收入，包括履约进度的测算可能更多的是依据业务上的一些专业方法。

（三）成本管理

钢企制造成本按照生产流程可以分为铁水成本、钢坯成本与轧钢成本，降低制造成本成为钢铁企业增效至关重要的“法宝”。这就要求财务人员需要经常深入生产一线，熟悉掌握钢铁制造工艺流程与原理，才能对各环节制造成本有全方位的认识与理解，这也是成本管理在运用业财融合思维的关键所在。首先，企业应统一思想认识，形成财务部门与生产厂相互配合，积极营造齐心协力降成本的良好氛围；其次，财务人员应主动做好角色转换，财务人员日常参加班前会、生产厂例会等，与生产厂技术人员就改善经技指标、降本增效等问题进行探讨。

下面以M公司如何通过产品盈利预测方法，指导公司产品排产为例，阐述业财融合在成本管理方面的运用。M公司主营的热轧板卷主要通过两条产线实施排产与生产，所以M公司财务部门须通过产品盈利排序模型对两条产线的生产成本、产品效益等进行对比。财务部门根据企业某一期间各产线生产的各品规产品生产成本、分配的期间费用和即时销售价格测算的各产品盈利情况。同时，根据使用成本数据口径的不同（实际或预测），将产品盈利预测方法分为动态产品盈利预测、实际产品盈利预测。通过该模型准确反映企业产品生产成本、测算各产品盈利水平，分析和评价产品创效情况，为公司生产经营和产品结构调整提供决策依据。

（四）费用管控

我们之前传统的费用管理特点是“事后核算+简单分析”，到目前看来，这种所谓的“管理”可以说是毫无功效的，究其原因是它没有关注费用产生的动因，没有深究费用为什么会发生，发生多少是合理等问题，财务人员只有真正了解费用动因才能对费用实施有效管控。

以M公司对保险费的管理为例，因钢铁行业属于重资产行业，其资产呈现大型化、精密化、资产风险管控复杂等特点。M公司每年投向机械设备、运输设备等财产保险及保险经纪方面的费用近2000万元。公司财务部门与设备部门、生产厂定期组织对公司所有设备进行全面清理，并全面评估公司设备风险，按照重要性、使用频率及风险特点并结合设备价值现状将设备分为A（高）、B（中）、C（低）级投保级别，并随时根据企业的资产风险状况进行相应调整。只有首先熟悉掌握“家底”，才能在保险合同谈判中占得先机。在设备出险理赔方面，财务部门及时掌握设备出险情况，并与设备部门一同与保险公司参与定损谈判工作，及时跟踪赔付情况；财务部门通过对一段时间内的设备出险及其出险设备的基本情况如设备净值、运行时间、检修情况等进行分析，并结合投入保费、赔付等情况，利用保险公司常用经营指标如满期赔付率等，以降低公司保费成本。

三、结语

在过去的财务管理模式中，存在滞后性与被动性等弊端，财务不能足以支撑优化业务流程与企业价值增值，如今通过业财融合，可以提升财务管理的价值和业务管理效果。为了促进企业业财融合的实施，财务部门与业务部门需要建立一种新的合作模式。回到问题的本质，业财融合的关键还是人，依靠的是财务人员思维的进化，财务人员不仅需要掌握管理会计的理论与方法，还需要熟悉企业业务管理流程，以及加强统计学、经济学、金融学、IT等交叉学科的培养学习，并要求具有战略视野和较强的沟通能力，通过一系列的培养实践，使财务人员具备业务思维与业务素养，最终实现从核算型财务人员到管理型、战略型综合财务管理人才的转型。同时，企业在建设管理信息系统时也应充分贯彻业财融合思维，以实现业务与财务数据的实时联动以及业务处理流程的标准化和规范化。