国有企业重组整合是国有企业 在应对激烈的市场环境时和面对重 大市场机遇时做出的战略性选择。 从目前的实际情况看，企业往往重 视经营活动的重组整合，而忽视了 财务管理的整合，这就会导致许多 财务问题在企业的重组进程中陆续 显现，掣肘重组效率和效果。因此， 有必要对重组过程中和重组后的财 务管理整合工作进行系统性分析， 探寻适合重组企业发展的财务管理 模式，进而推进重组目标的最终 实现。

一、国有企业重组后可能产生 的财务管理问题
(一)对财务整合的重要性认 识不够
从目前国有企业重组整合的实 际情况来看，有的企业在安排重组 整合时间任务表时，过度重视市场 开拓和战略融合，而忽略了职能管 理的统一，尤其是财务工作的一体 化进程，这严重影响了整体重组目 标的实现。财务管理工作中涉及的 细节问题较多，有点有面，如果不 能及时统一，会引发很多基础财务 工作难以推进，进而衍生出诸多财

务风险事项，也不利于发挥员工的 主观能动性，对各项工作的顺利开 展带来阻力。
(二)对原先不同的财务管理 模式没有理清并尽快统一
涉及重组的企业，原先必然 存在不同的发展历程，也就演变出 了不同的运营模式，同时衍生出不 同的财务管理模式。这当然各有裨 益，没有绝对的好坏之分。但重组 之后，如果依然“各自为政”,财 务工作会如一盘散沙，不但工作效 率大不如前，甚至还会形成新的分 歧与冲突，更谈不到“1+1>2”的 重组整合效果。因此，为了更顺畅 地在财务链条上开展工作，就必须 及时理清各类财务管理模式，互相 学习、互相借鉴，取长补短，放大 “1+1>2”的财务价值，形成符合 重组后企业战略需求的财务管理一 体化新模式，助力重组整合工作推 进和企业发展。
(三)对整体财务团队的融合 工作开展不够深入
每一名财务人员的专业胜任能 力、学习能力、团队配合能力都会 影响整体财务团队的工作成果。因 此，财务人员能否在短时间内融入

新环境，高效发挥自身的主观能动 性，对于高质量完成财务管理工作 至关重要。人员思想的松散，必然 带来工作质量和效率的降低，日积 月累，整体财务管理工作必然难以 推进。因此，需要通过各种沟通交 流的方式及时消除员工之间的陌生 感和孤立感，加速融合，构建思想 统一的良好团队合作氛围，为打造 过硬的财务管理团队奠定基础，也 为企业的高质量发展保驾护航。

二、国有企业重组后财务整合 的重要性
(一)高效的财务整合，是实 现整合后国有企业战略目标的有力 保障
整合后的企业具有统一的战略 定位、发展目标，是一个完整的管 理和信息披露主体。高效的财务整 合，一体化的财务管理模式，对于 企业统一数据标准、提升效率、落 实各项合规要求至关重要。财务数 据是企业经营业绩呈现的载体，只 有财务管理模式统一，叠加完备的 内控制度和风险控制模式，才能梳 理出有价值的财务数据，反馈给管 理层，辅助管理层及时调整管理思

罗 ( 章 会 1 3

路和方法，为重组后企业持续健康 发展提供统一、高效的财务职能 支撑。
(二)高效的财务整合，是推 动财务工作高质量发展的有力工具
国资委在2022年发布了《关 于中央企业加快建设世界一流财务 管理体系的指导意见》,其中提出 “财务管理工作要突出‘支撑战略、 支持决策、服务业务、创造价值、 防控风险’的功能”。国企重组整 合的大潮，无疑为国有企业建设世 界一流财务管理体系提供了广阔的 平台。重组整合后的企业需要更深 入的业财配合，财务部门要主动作 为，主动应变，善作善成，科学提 升财务管理工作对公司发展的支撑 作用，构建起高效稳健的财务管理 体系，推动公司财务管理工作向着 更高水平迈进。

三、国有企业重组后财务整合 的原则
(一)高效与平稳并重原则
国有企业在整合重组的过程 中，没有一项具体业务是停滞的。 基于此，财务整合要以“既高效及 时，又平稳过渡”为原则，与企业 整合同步，避免因财务反映迟滞而 没有跟上业务整合的脚步，出现整 合过渡期内财务管理的“空白期”, 或是因为财务整合过于迅速，反而 影响了整体重组进程的稳步推进。
(二)继承与创新并重原则
国有企业在进行财务整合的 过程中，为了使重组过程中的经营 活动能够平稳推进，不能完全否定 重组各方以前的财务管理模式。但 由于重组后，企业的经营业态会变

得更丰富，管理结构更加复杂，由 此衍生出的财务工作也更为繁复。 因此，为了保障整体的财务工作效 率，顺应企业发展战略需求，财务 管理模式的一体化推进工作，需要 在继承中创新，在创新中积淀，在 积淀中不断打磨，探寻出更适合重 组后企业高质量发展的财务管理新 模式。
(三)成本与效益并重原则
财务整合工作推进中，不但要 考量成效，也要重视成本效益。单 方面只考虑成本投入或者一味追求 效果而忽视投入，都是不经济的做 法。可以借助财务信息化的手段提 升工作效率，也可以规划出多种财 务一体化方案，将优势、劣势进行 对比分析，不断完善，进而优中选 优，达到既降本增效，又能实现整 合的目标。

四、国有企业重组后财务整合 的策略
(一)强化对财务整合重要性 的认知
随着国有企业重组整合进程向 更深层次推进，财务整合的重要性 日益凸显。强化对重要性认知的方 法有很多，例如可以通过聘请专业 人员开展培训或者以召开内部专题 会议的方式来加大对财务整合重要 性的宣贯力度；也可以成立专门工 作小组，将财务整合作为一项专项 工作来推进；还可以假设一些场景， 对比不同整合程度下，财务管理工 作将要面临的困难，使大家意识到 财务整合的重要性。无论哪种方式， 目的都是使企业管理者和广大职工 强化对财务整合重要性的认知，明

确财务管理工作的目标，从思想认 识上使大家上下齐心，共同致力于 财务整合工作走深走实。
(二)寻求最优财务管理模式
财务管理模式触及企业财务 工作的方方面面。国有企业应该立 足重组后企业的战略目标，以经营 发展需求为导向，以现阶段财务工 作重难点为突破口，搭建完善的财 务管理模式，为财务整合工作做出 系统性支撑。首先要制定统一的财 务管理目标，既保证企业价值最大 化，又能在落实财务整合工作中引 领团队共同奋斗。其次要统一各项 财务管理制度，对现有的财务管理 制度进行整合和修订，搭建完备的 适合重组整合后企业的财务管理制 度，包括但不限于企业的融资管理 制度、资产管理制度、预算管理制 度以及各项财务管理要求。第三要 开展财务标准化建设。复杂的经营 活动，不均衡的财务资源分布以及 财务人员不同的主观判断，都需要 通过搭建财务工作的标准化模式来 实现统一。可以针对同类型业务编 制核算手册，可以形成财务案例集 传承管理经验，还可以统一内控流 程，确保同类型业务有相同的处理 流程。第四是充分运用财务信息化 手段，构建借助互联网的财务管理 模式，确保信息的及时传递和有效 共享。同时对财务数据进行监控， 第一时间发现财务工作中的痛点、 难点，发现问题及时解决，不留死 角，促进财务整合工作高效率推进。
(三)打造高素质财务管理 团队
财务管理团队的整体素养和 整合融合程度，很大程度上对财务

14工作研究

工作是否能高质量开展具有重要意 义。国有企业的财务团队必须不断 进步，跟随企业发展，才能满足国 有企业重组后内部管理、外部监管 及战略落地等多方面的要求。持续 加强财务团队建设，打造一支专业 素质高，工作能力强、履职有担当 的财务队伍，在国有企业重组整合 的过程中，至关重要。首先需要不 断提升财务管理人员专业能力。这 是由于财务工作具有较强的专业 性，无论是工作自身还是过程中的 沟通协调都需要相当的专业理论水 平作为支撑。专业知识的积累和更 新能力、个人思考并解决问题的能 力、工作与学习融合的能力，都是 一名优秀财务管理人员的基本素

养。其次要培养财务管理人员综合 能力，充分发挥财务管理“服务业 务、支撑战略”的作用，将业财融 合贯彻始终。一方面财务人员要深 入业务，了解战略规划、经营特性， 掌握业务需求；另一方面，要提高 站位，优化思路，加强各相关领域 的知识拓展，拓宽分析问题的角度， 提升解决问题的能力。第三要注重 财务人才梯队建设。在重组整合的 过程中，要有意识地对财务人员的 年龄结构、知识层次、经验能力等 进行统筹考虑，盘点人才库，制定 培养计划，安排学习机会，逐步完 善人才队伍培养的系统化机制，为 国有企业吸引和留住更多优秀财务 管理人才。

国有企业重组整合是在全球 经济一体化的发展趋势下，国有企 业增强自身综合竞争实力的必由之 路。重组整合能否成功，受到方方 面面因素的影响，其中财务管理 工作的深度融合，是实现重组后 各方利益最大化，保证企业实现 “1+1>2”的目标的重要抓手。希 望相关国有企业财务工作者能够探 寻到最适合本企业的财务管理一体 化模式，为保障企业重组整合取得 成功贡献财务力量。

作者单位天津水泥工业设计 研究院有限公司