当前，建筑施工企业面临着很多问题亟待解决，比如不合理的最低价中标、业主故意拖欠施工企业的工程款以及招投标行为不规范等等。虽然面临如此艰难的生存环境，但由于多种原因，建筑施工企业大多实行粗放经营，片面追求规模效益，企业的管理水平还停留在一个比较低的层面上。主要表现在：管理机制相对落后、高产值低效益的特征十分明显、盲目扩张市场份额、基础管理落后以及企业对生产经营缺乏约束激励机制等等。可以说，这些方面的管理问题已成为当今施工企业盈亏的关键点。

对于市场难题，除了需要政府管理部门和整个行业来破解之外，就建筑施工企业来说，面对激烈的市场竞争，建立全面预算管理体系是提高经营管理水平、提升组织能力、加强财务监督和提高经济效益的重要手段之一。



一、全面预算管理体系的定位

全面预算管理体系是一种全新的管理机制，企业全面预算如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。建筑施工企业全面预算体系既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。其通常是以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产经营诸因素，按照目标明确的原则，以由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定时期的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下。全面预算管理不只是财务部门的事情，还是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。



二、全面预算管理体系的组成

全面预算管理体系是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励等组成的可运行、可操作的管理控制系统。建筑施工企业全面预算管理体系主要由全面预算组织设置、预算编制、执行和控制、分析、调整与考核等体系组成的。

1．构建全面预算的组织体系。完整的全面预算组织体系，包括预算决策机构、组织机构、编制执行机构以及预算监控机构。企业可以按照以下方案进行设置：股东会为全面预算的审批机构，负责审议批准公司的年度全面预算方案；董事会为决策机构，下设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会负责制定公司年度全面预算方案；总经理部为预算组织机构，下设全面预算工作委员会，全面预算工作委员会设置工作办公室，办公室可以设在财务部门。

财务部门是企业全面预算管理工作的牵头部门、常设机构，接受全面预算工作委员会的直接领导，对全面预算工作委员会负责；各部门以及下属二级单位为全面预算管理的编制和执行机构；财务部门以及综合监察等部门为全面预算的监控机构。

2．全面预算的编制。全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等；资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业编制全面预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

全面预算的编制应当采取“上下结合、分级编制、横向协调、逐级汇总”的程序进行。其顺序如下：（1）由企业管理层根据企业战略及跨年度的战略行动计划，提出预算年度的战略目标和企业运作计划以及预算思想与目标；（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；（3）由全面预算工作委员会进行初步协调和汇总，并报预算管理委员会审议；（4）预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等协调各级预算，形成最终预算并审批通过；（5）对通过的预算方案以内部文件的形式下达到子公司、二级单位执行。

结合建筑施工企业的特点，主要应做好收入预算、成本预算和现金流量预算。收入预算是全面预算的起点，要做好跨年度结转工程量的统计、待开发任务的预测以及全年能够流入的现金流量情况的预测；成本预算要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年预算实际执行情况等做好工程直接成本的控制以及现金支出情况的预测；现金流量预算要在业务、资本预算的基础上重点关注应收账款的变化情况。

3．全面预算的执行与控制。预算一经批复下达，企业内各单位必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成“全员参与，全面覆盖，全过程实时控制”的全方位预算责任执行体系。各单位应将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，同时，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

各预算部门和全面预算管理工作办公室分别从业务和财务角度对全面预算的执行情况进行及时、准确记录，为全面预算执行的信息反馈提供基础。

4．全面预算的差异分析。建立季度预算分析制度，定期召开预算分析会议，对预算执行过程中存在的问题及时查明原因，提出改进意见和措施。通过预算分析，一方面，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层；另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。企业可以采用因素分析法，为有效的管理决策提供支持。

5．全面预算的调整。全面预算的调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无法实现，预算也就失去了本身的意义。

企业全面预算调整可以分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响企业的战略目标，因此，对这种调整必须规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般只在每年7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

6．全面预算的考核。全面预算考核遵循可控性原则、风险收益对等原则、总体优化原则和公开公平原则。全面预算的考核方式分为两种：动态考核和综合考核。

动态考核是在经营过程中进行的，是对全面预算执行情况和全面预算指标之间的差异所做的即时确认和即时处理，通常每季进行一次。综合考核是对各全面预算执行主体的全面预算完成情况进行的整体分析评价，其考核内容以收入、成本、利润、投资报酬率等财务指标为主，一般在全面预算年度次年的1月份进行。动态考核是过程控制的重要手段，综合考核则主要体现为结果控制。

至此，建筑施工企业建立起了全面预算管理体系的完整管控流程，即：以企业战略为出发点，经过预算组织、预算编制、预算执行、预算监控、预算考核到绩效评价（明确是否最终实现企业战略目标）的管控流程。



三、对建立全面预算管理体系的思考

1．建筑施工企业推行和实施全面预算管理体系的有利前提是建立完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样，才能具体明确企业内部的权力机构（股东会）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监事会）的权责关系和运行机制，企业全面预算是这种关系和机制的纽带。同时，全面预算管理也能够更好地促进企业不断完善现代企业制度和法人治理结构。

2．明确的企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源。因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。

3．企业领导的重视，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作。因为全面预算管理涉及到企业内部的全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥的好坏离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出。

4．完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。建筑施工企业确定实施全面预算管理的工作思路后，就应制定《全面预算管理办法》以及《全面预算管理实施细则》。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。

5．强化考核制度。预算管理的最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。

（作者单位：中国核工业华兴建设有限公司）