一套完善的内部控制系统，既是企业的坚固屏障，也是助力#企业 达成战略目标的重要推动力。

从企业未来可持续发展的角度来看，健全的内部控制系统更是不可或缺。在市场竞争日益激烈的大环境下，企业面临的风险种类越来越多，如市场风险、信用风险、操作风险等。

一、权责分离怎么做？

权责分离绝对不是简单的岗位分工，而是构建相互制衡机制的核心骨架。对于拟IPO企业而言，这不仅是合规要求，更是防范系统性风险的基础工程。

1.底层逻辑

权责分离的本质，是通过岗位之间的相互牵制，消除制度上的漏洞。

这也是监管层在IPO审核中，始终将权责分离有效性作为重点核查项的原因。

2.销售与收款

销售端的权责分离，关键要切断“签单-收款-核算”的岗位重叠。

规范的做法是：

销售部门仅负责客户开发、合同签订和催收提醒，不得直接经手资金；

财务部门专设收款岗，负责款项核对与入账；应收账款的账龄分析则由信用管理岗独立完成。

这种分工模式下，销售团队专注市场拓展，财务团队聚焦资金安全，信用管理岗把控风险阈值，三个环节相互校验。

3.会计与出纳

会计与出纳的分离是财务内控的基础，但90%的企业只做到了形似而非神似。

规范的操作应该是：

银行对账单必须由会计或独立的资金岗直接从网银下载或前往银行领取；

4.采购与付款

采购环节的权责分离要实现三权分立，采购需求由使用部门提出，供应商筛选由采购部门负责，价格审核归成本控制岗，付款审批则由财务部门独立完成。

特别需要注意的是，采购合同的审批权必须与执行权分离。

二、从制度到执行的三个关键

流程：将每个业务环节的权责划分绘制成流程图，明确每个岗位的输入输出和审批节点。

监督：内部审计部门应每季度对权责分离执行情况进行穿行测试。针对前述出纳案例暴露的问题，可设计专项检查程序。

问责：对于故意混淆权责边界的行为，必须建立刚性问责制度。

三、如何搭建组织结构

企业内部的组织结构设计，核心在于构建决策-执行-监督三位一体的制衡机制。

这种机制不是简单的部门叠加，而是权力运行的逻辑重构。

股东大会作为最高权力机构，核心职能应聚焦于重大事项的最终裁决，如公司章程修订、董事任免、年度利润分配等。

规范的做法是：董事会下设战略、审计、薪酬等专门委员会，其中审计委员会必须有独立董事主导，负责监督内部控制的执行情况。

总经理与财务负责人的权责边界最需清晰界定。

财务负责人必须保持相对独立性，其任免程序应经董事会审议，而非由总经理直接决定。

这种层级分明的结构设计，本质是通过决策权向上集中、执行权向下分解、监督权横向独立，形成相互制约的管理闭环。

四、分类型资产保护策略

1.现金管理

现金因其高流动性成为风险高发领域。

某企业的“收支两条线+全程留痕”模式值得借鉴：所有收款必须当日存入银行，严禁坐支；付款实行“申请-审批-支付-复核”四步流程，每笔支出都需对应审批单和原始凭证。

2.存货管理

存货管理的核心是账实一致+周转高效。

ABC分类管理能实现资源的优化配置。

3.固定资产管理

固定资产管理的难点在于“分布广+使用周期长”。

资产处置必须规范流程。

定期维护是资产保值的重要手段。

对拟 IPO 企业而言，内控体系的成熟度是资本市场的定心丸。

某企业在 IPO 审核中，因无法提供内控执行的有效证据被否，后来通过流程留痕、定期测试 等方式完善证据链，二次申报顺利过会。

这说明，内控的价值不仅在于防范风险，更在于向市场传递企业管理规范的信号。

内部控制的最高境界，是成为“无形的手”—— 员工感受不到它的束缚，却自觉按规范行事；

企业经营看不到它的存在，却始终在安全轨道上运行。对追求可持续发展的企业而言，构建这样的内控体系，既是责任，也是智慧。