第一章 总 则

　　第一条 标杆管理，是指在企业内外寻找在某一项指标或某一个方面具有较强竞争力的部门、组织等主体，或某一项最佳管理实践，将其作为标杆，并将本企业的业务流程、产品、技术、服务、管理或其他相关实践的状况与标杆进行比较，进一步分析标杆竞争力形成的原因，制定改进策略，并不断循环该过程，实现预期目标的一种管理方法。

　　第二条 企业应用标杆管理工具方法的主要目标，是通过与标杆进行对比分析，识别差距、优化流程并制定改进策略，以持续改进企业经营状况，优化企业管理效能，提高企业核心竞争力。

　　第三条 标杆管理主要适用于在激烈市场竞争中未占据绝对市场优势或在某些方面未达到行业内外最佳水平的企业，尤其适用于处于转型升级阶段、寻求提升管理水平或优化运营效率的企业。

　　企业通常在产品服务降本增效、业务流程优化创新、人力资源管理改进、商业模式创新等流程中应用标杆管理。

　　第四条 按标杆来源，标杆管理一般分为内部标杆管理和外部标杆管理。其中，外部标杆管理按竞争关系，一般分为竞争性标杆管理和非竞争性标杆管理；按标杆适用性，一般分为通用性标杆管理和功能性标杆管理。

　　内部标杆管理，是指与企业内部不同部门或业务单元进行对比和学习，识别和推广内部最佳管理实践，提升企业整体绩效。

　　竞争性标杆管理，是指与直接竞争对手进行对比和学习，通过分析竞争对手的优势和劣势，找出自身差距，提升竞争力。

　　非竞争性标杆管理，是指与非直接竞争对手进行对比和学习，借鉴其他企业在特定领域的优秀实践，提升自身管理水平。

　　通用性标杆管理，是指在跨行业或跨领域中寻找通用的最佳管理实践，通过学习这些通用实践，提升企业的整体运营效率和管理水平。

　　功能性标杆管理，是指在特定功能或流程上与其他企业进行对比和学习。特定功能或流程包括物流管理、客户服务、供应链管理等。

　　第五条 企业应用标杆管理方法应遵循以下基本原则：

　　（一）可比性原则。企业应确保所选标杆对象在业务性质、规模、市场环境等方面与本企业具有可比性，保证对比结果准确、可靠。

　　（二）持续性原则。企业应将标杆管理作为一项长期任务，持续进行对比分析和改进。

　　（三）实用性原则。企业应结合实际情况，确保标杆管理方法可操作，具有实际应用价值。

　　（四）合法性原则。企业应合法获取标杆对象的相关经营数据、指标及管理流程等信息，并进行合规性审查。

第二章 应用环境

　　第六条 企业应用标杆管理工具方法，应遵循《管理会计应用指引第400号——营运管理》中对应用环境的一般要求。

　　第七条 标杆管理一般应由负责企业目标制定、战略管理与绩效管理的部门牵头，开展标杆管理的策划、组织、跟踪、评估等工作，并建立跨部门协同机制，共同负责本企业的标杆管理计划与实施工作。标杆管理应得到管理层的支持，并提供必要的组织和资源保障。集团公司可基于下属企业的规模、地理位置等属性开展分组对标，实现良性竞争与协同发展。

　　第八条 企业应建立完善的内部信息系统和外部信息渠道，确保能够及时、准确、高效地获取企业自身和标杆对象的相关经营数据、指标及管理流程等信息。企业应具有对收集到的内外部数据进行深入分析的能力，可以利用大数据、人工智能、云计算等现代信息技术，提取有价值的数据并进行深度学习和预测分析，识别出关键绩效指标之间的差异，并找出潜在的改进领域。企业应建立数据标准化管理体系，确保所采集信息的完整性、准确性、一致性和可比性。

　　第九条 企业应建立标杆管理反馈和改进机制，对标杆管理实施情况进行总结和评估，及时发现和解决问题。

　　第十条 企业应加强对员工的培训和宣传，帮助员工理解标杆管理的理念和方法，提升其参与标杆管理的积极性和能力，培养企业内部标杆管理文化。

第三章 应用程序

　　第十一条 企业进行标杆管理，一般应按照标杆对象选择与计划、指标体系设计与数据收集、数据分析与差距识别、改进方案制定与资源整合、执行监督以及绩效评估等程序开展。

　　（一）标杆对象选择与计划。企业应根据行业评价指标体系、企业战略目标、竞争情况和自身经营现状，确定需要进行标杆分析的具体项目，并制定标杆管理实施计划。

　　企业应最大范围地搜索和调查备选对象，并选择在某领域具有最佳管理实践的对象作为标杆。可选择的标杆对象包括组织内部的优秀部门、优秀的竞争对手、职能类似的跨行业企业、其他领域的优秀企业等。

　　（二）指标体系设计与数据收集。企业应设计出一套科学合理的指标体系，并在此基础上开展数据资料的收集和整理工作。企业可通过公开渠道、行业报告、实地考察等多种途径，收集标杆对象的相关信息。对于集团企业可以采用内部标杆指标测算方式，确立管理指标，并在后续年度持续优化完善。

　　（三）数据分析与差距识别。企业应对收集和整理的数据资料进行分析，识别自身与标杆在关键绩效指标和管理实践上的差距。分析对标对象的优势，明确关键差距，找出原因，设定未来的绩效目标，为后续的学习和改进提供明确方向。

　　（四）改进方案制定与资源整合。企业应根据前期计划和分析阶段的工作成果，制定改进方案，重新整合内部资源，确保资源的有效利用，并在企业内部形成共识。

　　（五）执行监督。企业应严格执行改进方案并监督工作进展情况，不断与标杆进行比较，确保工作按照预期方向开展并取得阶段性成果。

　　（六）绩效评估。企业应在标杆管理基本完成时做好绩效评估工作，检验管理活动的效果是否达到预期，按照计划、实施、检查、处理等四个阶段形成闭环管理，既对整个标杆管理的结果进行经验总结，也为开始新一轮标杆管理做好准备，从而实现持续改进。企业应在每轮标杆管理周期结束后，总结提炼可复制、可推广的内部最佳管理实践，形成更先进的实践方法，推动标杆管理的持续优化。

　　第十二条 企业也可以利用“标杆环”规划标杆管理的整体流程，具体包括立标、对标、达标、创标等环节，四个环节前后衔接，形成持续改进、螺旋上升的良性循环。

　　（一）立标。在企业内外寻找最佳管理实践，或在企业内部培养或遴选某一具体方法、流程、管理模式，将其作为标杆和学习对象。

　　（二）对标。比照标杆寻找差距，通过不断分析和探索，找到适合自身特点、补足自身短板、达到甚至超越标杆的具体方案。鼓励引入对标访谈、体验式学习、深度案例研究等方法，增强对标的深入性和实践性。

　　（三）达标。落实方案，通过学习和实践达到甚至超越标杆水平。

　　（四）创标。超越标杆对象，形成更先进的实践方法，成为新标杆。

第四章 工具方法评价

　　第十三条 标杆管理的主要优点包括：为企业提供优秀实践的标杆，帮助企业快速适应市场变化，构建学习型组织，促使企业积极学习外界先进的管理方法和理念，通过不断的学习和改进，使企业在市场竞争中保持领先地位。

　　第十四条 标杆管理的主要缺点包括：选择标杆难度大、数据获取成本高、文化适应困难、短期效果有限等。

第五章 附则

　　第十五条 本指引由财政部负责解释。