全面预算管理作爲对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪 20 年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司産生之後，很快就成了大型工商企业的标准作业程式。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能爲一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处於企业内部控制的核心地位。正如着名管理学家戴维 奥利所说的，全面预算管理是爲数不多的几个能把组织的所有关键问题融合於一个体系之中的管理控制方法之一。

我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场爲导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属於全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生産的品种、産量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。 2000 年 9 月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 ( 试行 ) 》明确提出企业应建立全面预算管理制度； 2001 年 4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度； 2002 年 4 月，财政部发布的《关於企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

一、全面预算管理的系统化认识

全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前後衔接、互相勾稽。企业生産经营的全面预算是以企业经营目标爲出发点，以市场需求的研究和预测爲基础，以销售预算爲主导，进而包括生産、成本和现金收支等各方面，并落实到生産经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最後以预计财务报表作爲终结。

从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。

管理层在计划和控制中运用预算的方式体现爲：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行爲；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的资讯有助於管理层控制当前的活动并协调好计划程式。

正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作爲评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作爲一项管理工程进行系统化实施。在这方面，华润公司进行了一些有益的探索，并在实践中收到了较好的效果。

华润公司是隶属於国务院的一家有 50 多年发展历史的国有重要骨干企业，中国华润总公司控股的华润 ( 集团 ) 有限公司设在香港，作爲管理总部，由於其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资産上市後受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进後，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即 6S 管理体系。

二、全面预算管理的系统化方案── 6S 管理体系

6S 管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。 6S 管理体系是 6 个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系 (Profit Center number system) 、利润中心管理报告体系 (Profit center management account system) 、利润中心预算体系 (Profit center budget system) 、利润中心评价体系 (Profit center measurement system) 、利润中心审计体系 (Profit center audit system) 、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system) 等。

6S 管理体系是将集团内部多元化的业务及资産划分爲责任单位并作爲利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S 委员会。 6S 既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的资讯管理系统。它以管理会计理论爲基础，以全面预算爲切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

6S 管理体系的系统化构想是：以专业化管理爲基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资産分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成爲集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理资讯的真实性；最後对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拨管理人员的科学程式。

三、 6S 管理体系的基本思路

( 一 ) 利润中心编码体系。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分爲多个业务相对统一的利润中心 ( 称爲一级利润中心 ) ，每个利润中心再划分爲更小的分支利润中心 ( 称爲二级利润中心等 ) ，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资産，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便於对每项业务实行监控。

( 二 ) 利润中心管理报告体系。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资産负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资産等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总爲集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过於概括并难以适应管理需要的问题。

( 三 ) 利润中心预算体系。

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最後汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对於一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今後几年能够达到什麽样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。

( 四 ) 利润中心评价体系。

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分爲能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支援重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包乾式资金管理。而对利润中心非经营性的资産转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

( 五 ) 利润中心审计体系。

管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理资讯系统的质量。

( 六 ) 利润中心经理人考核体系。

预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今後的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

围绕 6S 管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：

1 建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定爲服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2 改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程式。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试後聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拨使用进一步透明化、规范化，并促使 6S 管理体系真正落到实处。

四、 6S 管理体系的实施效果

6S 管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。

1 基础作用：爲管理层的重大决策提供依据。通过 6S 体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理资讯，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便於决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资産组合等方面清晰化，促进了资産结构的调整和资源的合理配置。正是在 6S 体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较爲庞杂的业务及资産重组爲分销、地産、科技及策略性投资 4 大类、 23 个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

2 指导作用：促进企业对自身业务的理解。 6S 体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。

3 渗透作用：企业管理更深入细致。 6S 体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外， 6S 管理体系中的资讯系统，使利润中心经营状况透明化，成爲一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。

4 互动作用：推动企业的良性互动。 6S 体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的资讯，积极做出有效回应和改进。这些都源於 6S 管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。

5 规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

6S 管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最爲成功的管理系统，爲华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。