百年罕见的金融危机不仅挑战着现有的金融体系，同时也冲击着实体经济，引发了一批企业全方位的财务危机：资产“缩水”、现金“短流”、盈利“下滑”。难怪有人以资产负债表“Left side nothing is right; Right side nothing is left!” 来调侃这次全球金融危机造成的严重后果。那么，企业应如何提升应对危机的主动性和自由度呢？在笔者看来，财务理论上的“自由现金流FCF”和“资金链”命题是有效应对危机的理念根基。
　　理论上的自由现金流（Free Cash Flow，简称FCF）是指满足所有以相关的资金成本折现的净现值为正的所有项目所需资金后剩余的现金流量。美国GE公司在内部财务分析时采用的公式是：自由现金流 FCF＝经营净现金流（EBITDA）＋营运资本节约＋资产剥离产生的现金—研发投入—必要资本支出。
毫无疑问，正的FCF是稳健的战略安排，是财务自由的标志；而负的FCF是激进的战略表现，缺失财务自由。有意思的是，这个公式还全面展示了应对危机的基本理念与技术：一是“现金流为王”，排斥和否定了企业经营决策中其他各种命题和概念，尤其是排斥了企业经营目标中追求那些单纯以应收账款为支撑的营业收入与利润。一切决策战略必须回归现金流的简朴取向，即流向正、流量大、流速快。近期，一些工商企业提出“御寒的棉衣”、“深挖洞、广积粮”、“囤积现金”和“在财务安排上要量入为出”的应对策略，都是恪守“正的FCF”的直白表达。二是应对危机既要谋求适量的正FCF，更要提高FCF中的“主动”成分，思考如何培育企业未来的盈利能力和竞争实力，设计出能使企业持续发展的FCF。如在确保正的FCF前提下，实施“反周期投资”于资产报酬率较高的项目，或增加资本性支出和研究开发费用，增强公司未来的发展潜力。三是尽量不用“减员、减薪、减产”这类节约费用的权宜之策，这些策略不仅不能使企业健身强体，还可能损害企业未来的竞争力。何况在“严冬”时，员工最需要的是温暖与归属感。企业要通过资产项目上而不是费用项目上的“减法”获得现金（如把低效投资、偏离战略、不具备竞争优势或项目不错但经营上难以掌控的投资剥离变现）。
　　讨论企业现金流，不得不提及另一个相近术语“资金链”。我给出的公式是：资金链＝FCF±外部融资（含债务融资）。它其实是考虑了外部融资尤其是债务资金增减调整后的FCF。如果公式的数值趋于零或为负数就是“资金链断裂”。该公式中外部融资包含了股权融资与债务融资两部分。企业利用杠杆方式开发与使用外部资金的方式包括：一是负债融资，尤其是以借款为主体的财务杠杆；二是集团内部组织中的“金字塔”层层连锁控股使集团内部上下可依据同样的股权资本、不动产等以不同法人身份取得数次外部融资；三是以金融创新为主旨，以衍生品为主体的杠杆创造性运用。
　　“杠杆化”的经营模式与融资结构是耐人寻味的“双刃剑”。在宏观经济走势强劲、企业经营业绩表现可观的情况下，杠杆融资会带动企业的超速成长和财务绩效，呈现一片“自由”、“幸福”的景象；一旦宏观经济下滑，金融市场走软、企业业绩表现不佳，就极易造成资金链紧张、丧失财务自由、重陷经济危机。
　　总之，战略上规划“正的FCF”、理性“杠杆化”经营及呵护“资金链”三项措施是企业实现财务自由的正确路径，这在当下金融危机的严冬中尤为如此。