【摘要】随着时代的发展，民办高校迫切需要建立与发展形势相适应的财务管理体制，制订、实施科学合理的预算管理制度。本文对目前民办高校预算管理中存在的五个方面的问题进行了分析。
　　【关键词】民办高校 预算管理
　　在市场经济条件下，预算管理成为高校财务管理的中心内容。切实加强高校预算管理，充分调动高校内部的积极性，是实现高校有限资源的优化配置和提高资金使用效益的重要任务。我国民办高校预算管理仍然存在许多认识与行动的盲区，其状况不容乐观。
　　
　　一、民办高校预算管理意识淡薄
　　
　　我国大多数民办高校没有设置专门的预算管理机构，部分民办高校由财务部或计划部兼任，这不仅无法保证预算管理工作的正常开展，预算的权威性更是无从谈起。传统观念认为，预算管理主要是财务部门的事，与其他部门没有多大关系。一些高校缺乏自主办学的法人意识，未能建立科学有效的预算管理及监督机制，未能统筹安排使用资金，未能将预算管理中的责任落实到位。另外，在一些高校内部，预算管理的宣传力度不够，未能充分调动各方面理财的积极性。事实上，预算管理不仅仅关系到财务部门，而是一种贯穿民办高校各个层面的日常管理活动，因为民办高校内部多层次的委托代理关系和各部门之间的信息不对称，预算管理需要各部门的共同参与。民办高校本身是一个整体，在这个整体中，各职能部门是相对独立的，它们各自担负着不同的任务。如果只从本部门的角度出发，那么各职能部门提出的设想和需求，可能与其他部门的工作相冲突，有时则可能根本行不通。
　　
　　二、收入预算和支出预算编制不完整
　　
　　根据部门预算编制的基本要求，高校的综合预算应该涵盖全部的收支。也就是说，高校的各项收入，必须全部纳入学校预算，统一管理、统一核算，不得遗漏和隐匿，不得在预算之外另留收入项目。但在对高校的财务大检查和审计中发现，高校下属的部分学院(部门)从小团体利益出发，截留收入，没能将所有收入编入综合预算，而是继续搞资金的体外循环。
　　关于支出预算，大部分高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。并且，一些民办高校编制公用经费预算依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。
　　所以，应该将预算管理工作与高校内部各学院(部门)的考核和奖惩结合起来。高校可根据自身的实际情况，结合对各学院(部门)的考核，制定相应的奖惩措施。对积极增收节支、将相关收入纳入学校预算管理、执行情况良好的学院（部门)，在考核时加分，并给予一定的精神和物质上的奖励；对有隐匿收入等违背预算管理规定或预算执行情况差的学院(部门)给予适当的处分。应通过考核与奖惩的结合，维护高校预算的严肃性和有效性，充分调动学校内部各方面预算管理的积极性，更好地做好高校预算管理工作。
　　
　　三、权责利不能有效结合，影响财务预算目标的实现
　　
　　权力与责任紧密相结合的作用主要是有利于业绩的考核。实行“统一领导、集中管理”体制的学校，财务集权管理，财权集中，没有充分的授权和适当的分权，学校下属院系只承担责任，而不具有与所承担责任相适应的权力，不享有相应的利益，影响院系领导的积极性。实行“统一领导、分级管理”体制的学校，财权是下放了，但院系所应承担的责任不明确，学校与院系之间的责任划分不清，各院系享有充分的财权，但不承担明确合理的经济责任。这两种财务管理体制的不足是权责利不能有效结合。
　　针对这种情况，首先，可根据现阶段的实际，建立健全学院(部门)二级预算管理体制，通过制定高校内部预算管理等制度，强化预算的严肃性；其次，要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法，预算执行和调整的具体规定，明确学校与下属学院(部门)在预算编制和执行中的职责和权限。
　　目前高校由于不能将权力和责任有效结合，缺乏有效的激励政策，主要是依靠学校行政命令来推行财务管理。高校应通过将财权下放到院系，并明确各院系应承担的经济责任和应享有的经济利益，逐步建立一种权责利相结合的财务管理体制。学校主要对院系领导实行业绩考核和激励，促使各院系的领导在学校财务预算目标下自主理财，积极为学校财务预算目标的实现创造条件。
　　
　　四、预算编制缺乏广泛的群众基础
　　
　　民办高校各个院系和广大的教职员工是学校预算的实际执行单位和个人，离开了他们的支持和参与，预算管理就得不到有效的贯彻执行或在执行过程中出现偏差。结合实际情况，民办高校内部应建立一套以财务部门为中心，上通学校决策层、下联各学院(部门)的预算执行信息传递与反馈网络。在“统一领导、集中管理”的体制下，学校的预算一般是由学校根据年度的财力和工作计划直接编制完成的，由学校直接核定安排每个部门的预算，没有让院系和广大员工参与制定预算，在预算执行过程中容易受到院系和员工们的抵触。
　　院系处于学校教学科研的第一线，直接面对学生和教育市场，更了解市场对教育的需求以及自身具备的竞争优势，更能根据外部环境的变化做出快速反应。学校应处理好集权与分权的关系，集中精力加强教学和科研等方面的宏观管理。对于教育市场的开拓，学校只从宏观上制订政策进行调控，将大部分权力下放，由院系自己来确定具体的工作安排，最重要的是处理好学校与院系之间的收入分配，要找到一个平衡点，既能保证学校的利益，又能提高院系的积极性。
　　高校财务部门应与时俱进，紧跟高校经济发展的要求，在学校整个预算执行过程中充分发挥财务监督和管理的作用。一方面，可利用计算机对整个学校及下属各学院(部门)的预算计划及执行情况进行实时监控，严格控制资金流向，一旦发现超计划或无计划用款现象，立刻提出预警或禁止信息，另一方面，还可利用学校内部局域网等工具及时将整个学校和各学院(部门)的预算执行进度和情况传递给学校决策者和各责任单位，使他们能及时了解相关信息、做出相应决策，以保证预算计划的顺利完成。
　学校下属的各学院(部门)应积极配合，主动加强预算管理，以本部门的责任预算为目标，根据财务部门提供的预算执行进度和情况，及时总结经验或分析偏差原因，提出改进措施，并将相关信息反馈给财务部门。这样的上下互动，可以使高校内部预算执行情况的信息传递与反馈网络能及时、高效地运行，从而更好地做好高校的预算管理工作。
　　
　　五、预算管理缺乏有效的制度保障
　　
　　1、在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，不能调动教职员工的积极性和创造性。学校现行的预算管理普遍只重视事前和事中管理而不重视事后管理，预算管理一直都是停留于制订预算和执行预算的水平，并没有提升到加强对预算的执行情况进行业绩考核并给予奖惩。没有相应的业绩考核和激励措施，这恰恰是学校现行预算管理的软肋。预算管理应该是全过程的管理，既要进行事前预测，又要进行事中控制，最重要的是要进行事后评价。目前学校预算管理大都有点本末倒置，工作重点主要是对预算的执行进行事中控制，将大部分人力物力花费于审核支出的合理性，为了审核而审核，而不是将精力放在对预算执行结果的考核评价，没有抓住工作的重点，造成预算工作事倍功半。
　　事前预测和事后评价是预算实施成功的关键，事前预测能保证预算制订的科学性和合理性，事后评价能保证预算的权威性和有效实施。今后学校的预算管理工作应该不断强化事前预测和事后评价工作，弱化预算的事中控制，将预算执行控制的权力交给院系领导，减轻财务处审核的压力；重点是在预算年度结束后加强对院系领导进行业绩考核并给予相应的奖励或惩罚。这样，既能提高院系的积极性和创造性，又能保证预算顺利有效地实施。
　　
　　考核和奖惩措施不到位已经成为预算目标无法很好地实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们奖惩时，被考核方往往过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
　　2、财务预算执行过程中，反馈和控制制度不科学、不完善，使得反馈和控制效果差。财务预算的编制与执行只是财务预算的开始，其重点是反馈与控制。目前，一些民办高校虽然设置了专门的预算机构，但很少对预算执行进行跟踪调查和预算调整。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视，这架空了预算控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。为此，从预算的编制、跟踪执行过程、差异的分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的财务预算机构负责进行。该专门机构应结合院系各职能部门的人员，在编制时综合考虑高校全面的资源和教学活动，在执行过程中，每一个部门、每一项业务的发生受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评和激励的依据。同时，财务预算执行部门定期报告各部门的预算执行情况，并与预算结果进行比较，分析差异及其形成的原因，以此对实际工作进行改进。期末，由内审部门对执行单位的预算执行情况进行审计后，评价其执行效果，据此对预算完成好的相关责任人进行奖励，对预算执行效果差的要追究相关负责人的责任。在我国的民办高校中，大多数高校只是把财务预算作为一种形式，并未在日常工作中参照执行，即使执行了，也有相当多的高校未进行差异分析，提出改进建议，更不用说对相关负责人的考评。这一方面与我国高校财务预算管理的水平有限、无法将财务预算管理作为日常的管理工具有关；另外，我国高校的财务预算编制本身存在不科学不合理，不足以作为业绩考核依据。
　　
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