【摘要】笔者结合福建煤炭工业（集团）公司（以下简称集团公司）在资金管理方面积极创新并取得显著成绩的一系列新方法，谈谈自己的看法。
　　
　　财务管理的核心是资金管理，资金集中管理是资金管理的重要内容。集团企业如何加强资金管理是当前财务管理工作的一个重要课题，特别是资金集中管理，许多集团企业都在做，但都无法深入下去，并且成了企业管理工作中的薄弱环节之一。福建煤炭集团（以下简称集团公司）在资金管理上积极创新，在实践中探索出了行之有效的措施，不仅调剂了集团内部的资金余缺，保障了重点项目的资金需求，大大提高了集团的信用度，而且降低了财务费用，取得了较好的经济效益。
　　
　　一、加强资金集中管理的必要性
　　
　　集团公司充分认识到企业管理的目标是生存、发展和获利，而贯穿于企业管理全过程的就是资金，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上企业的发展和获利。财务管理是企业管理的核心，财务管理目标是股东财富最大化或企业价值最大化。推行以资金管理为核心的财务管理工作更有利于实现企业的管理目标，而加强资金集中管理能使集团公司有效控制资金并使资金使用最优化。因此，为实现企业管理的目标，切实加强资金集中管理已势在必行。
　　
　　二、资金集中管理的措施
　　
　　（一）推行资金全面预算管理，掌控现金流量。集团公司树立现代企业管理理念，总结所属单位长期以来在企业管理中创造出的成功经验，结合现代企业制度的特点与要求，提出实施全面预算，对年度的预算编制提出了具体要求并作了细致安排。出台了《财务预算管理暂行办法》，明确了财务预算必须遵循五大原则（即一致性、分级管理、全面预算管理、实事求是、预算刚性等原则）。对预算管理组织机构、预算编制和批准、执行与调整、监督与考核作了明确的规定，成立了预算管理委员会。资金的使用及管理全面按照预算大纲的要求进行。通过建立准确的资金预算，使集团能掌握和控制未来的现金流量，及时调剂存量资金，充分发挥资金的使用效能。
　　
　　（二）成立资金结算中心，管理集团内资金调度和融资。如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团公司通过成立结算中心作为集团资金调度、内部融资的具体实施单位，结算中心全面借鉴银行的管理模式，行使结算管理和服务的双重职能。具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金的存量。
　　
　　（三）建立完善的资金管理制度，确保资金管理有序进行。完善的资金管理制度能保证各项业务的事前防范，保证资金的安全和完整。为进一步规范所属单位的财经行为，加强大额资金管理，加速资金周转，提高资金使用效益，减少各单位在生产经营过程中出现的风险，健全大额资金运作的预决算，保证资金安全，集团公司先后出台了《资金归口分级管理办法》、《结算中心资金管理审批权限》、《集团公司资金管理暂行规定》、《集团公司关于印发资金风险控制小组议事规则的通知》、《集团公司关于要求所属各单位成立资金风险控制小组的通知》等一系列资金管理制度，确保了资金管理的有序进行。
　　
　　（四）严抓资金管理纪律，建立严格的奖惩制度。为了保证各项制度的顺利执行，集团公司严抓资金管理纪律。为加强资金在结算中心的归集力度，针对下属企业多且分散，甚至有些单位处在边远山区，且银行账户繁多、使用效率不高等的管理粗放问题，要求各单位必须开通网上银行，并在结算中心开立账户，所有资金收支必须通过中心办理，规定各单位在结算中心的存款不低于货币资金的90%，严格清理银行存款账户，改变了多头开户、存款分散的现象。由于集团公司是“先有儿子后有老子”，即先有子公司后有母公司，子公司对资金的集中管理有抵触情绪。为此，集团公司对资金管理纪律的执行情况加强检查，要求财务总监每月分片监督、督促，审计、财务部门不定期抽查，结算中心负责日常的监督检查，这就有力地保障了各项制度的顺利执行。通过核定各子公司的限额存款，对超限额将资金集中存储在结算中心的单位领导班子及有关人员予以定率奖励，年终考核时与领导班子经济效益挂钩；对完不成资金集中存储任务的单位，在领导班子年薪考核时按一定的比例给予扣减；对不履行集团资金管理规定的单位进行严厉的经济处罚，促使各单位高度重视资金管理。
　　
　　三、资金集中管理取得的效果
　　
　　（一）盘活了存量资金，减少内部沉淀资金成本。通过要求所属各单位在结算中心开户，可以全面、及时、准确地掌握各单位货币资金的动态收支状况，合理调度调剂闲散资金，加速资金的循环周转。建立起符合市场经济规律的新型资金管理体制，实现对集团所属各单位的资金管理协调、整体监督控制、合理调度调剂，杜绝资金体外循环，实现内部资金按需流动、合理配置。同时，盘活了存量资金，减少了内部沉淀资金成本。仅在2005年中，集团公司根据资金集中管理办法对所属单位的账户进行了清理，核减了集团所属单位账户109个，加大了资金的归集力度，使得所属各单位在中心的存款余额大幅上升，比年初增加了近10亿元，调剂使用所属单位资金近75亿元，有效地实现了内部资金的统一监控和调度。而且还保持了合理的存贷款比例，集团本部贷款比年初降低12亿元，实现下属单位在中心的存款高于在中心的贷款，有效地解决了存贷款倒挂的现象，不仅保证了重点项目的资金，而且全年节约利息支出约4200万元。正如福建省国资委领导的评价：“这是企业加强管理之后取得的效果,这也说明管理严与不严，制度执行与不执行，情况是大不一样的”。
　　
　　（二）提高了资金规范性、控制了财务风险。集团公司根据《资金风险控制小组议事规则的通知》成立了资金风险控制小组，由集团公司总会计师牵头，财务、审计、规划、法律事务室等部门的主要负责人参加，对所属企业融资借款、担保、反担保、信用额度的评定等进行审核，严格审批程序和权限。资金风险控制小组成立后，履行大额资金运作审批前的预审核程序，对企业融资借款、担保、单位信用额度评定等事宜进行审核并票决，有效地防范了资金风险。
（三）提高了集团的信用度、融洽了银企关系。通过一系列资金管理规定的实施，集团公司能及时调剂集团内部单位资金，及时归还到期银行借款，集团公司及所属单位从未发生过贷款逾期归还，大大提高了整个集团的信用度，而且融洽了银行及企业的关系，使银行乐于跟集团公司合作，对集团的所有贷款均实行优惠利率，减少了集团的资金使用成本，单是优惠利率一项每年就可使集团节约几千万元的资金成本。
　　
　　四、今后需进一步注意的问题
　　
　　（一）正确处理整体和局部的利益，实现集团整体利益最大化
　　现代企业制度要求集团必须建立高度集中的资金管理指挥系统。资金集中管理的实质是企业管理中集权与分权的问题，难免会引起基层单位的不理解，认为账户被收走，花钱不方便了，担心账户资金不安全。为此，必须正确处理整体利益与局部利益的关系，树立以集团利益为中心的思想，要使各单位从思想上认识到资金集中管理的重要性，舍弃本位主义，从而实现集团整体利益的最大化。
　　
　　（二）争取银行对集团整体授信，进一步压缩子公司银行开户数
　　由于集团所属各单位较分散，且许多处在交通不便的农村，集团公司要监管各单位的银行户头有一定的困难。集团公司通过积极跟银行沟通，争取银行对集团总体授信，由集团公司根据预算的规定授权集团控股子公司使用集团的授信额度。这样做，既保证了集团对下属企业的动态总量控管，又简化了下属企业对日常经营所需的融资操作，子公司只能在有授信额度的银行开户，其余账户实行销户。这就解决了集团内部单位分散的问题，同时可以控制各子公司的贷款规模，压缩子公司的开户数，加强集团结算中心的监管力度。
　　总之，由于目前国有企业还存在所有权结构单一、所有者缺位、企业法人治理结构不完善、监事会监督乏力、内部人控制现象严重等问题，如何加强企业资金集中管理是实现管理创新、推动企业管理上水平、上台阶的重要环节，也是落实现代企业制度的迫切需要。福建煤炭针对集团内部单位的实际情况，在这些方面作了一些尝试，也取得了一些成绩，但如何更好地实现这一目标还需进一步探索。