提要：大型国有企业集团对多元化子公司的管理作为一个特殊领域也是集团管理的薄弱环节，一直被忽视；实施有效的以资本为核心的财务监管，将有助于集团企业更好地监管和激励多元化子公司的发展。

随着近年经济发展速度的加快，大型国有企业均试图通过联合重组，迅速扩展企业规模，朝国有大型集团企业的方向发展。在多元化投过程中，如何以资本控制为中心，充分发挥财务管理集权与分权的关系，充分调动下属投资企业的经营积极性，实现多元化企业服从母公司发展利益并实现共同发，成为各界关注的焦点。

一、大型国有企业集团财务监管存在的主要问题

我国许多国有企业集团主要是以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，特别是对于多元化投资尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。对子公司的财务监管主要存在以下几方面问题:

（一）集团财务监管力度不足，缺乏有效的监管。

（二）资金协同管理难以有效发挥作用。

（三）企业集团各子公司缺乏统一的财务预算控制。

（四）子公司财务人员素质普遍不高。

二、 国有企业集团对多元化子公司的财务监管

目前集团化管理主要分为母子公司管理和母分公司管理两种方式，作为集团多元化投资企业，通常都具有独立的法人资格，因此主要为母子公司管理方式。从集团公司对子公司不同的投资结构看，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对全资子公司应采用垂直管理；二是对控股子公司、参股子公司运用矩阵管理。从集团公司对子公司财务监管的主要内容看，包括预算管理、投资管理、资金管理、资产管理、财务制度的管理、财务人员的管理。

集团公司对子公司监管中最重要的监督手段之一是财务监管，这同样适用于国有集团公司对下属多元化投资企业的监管。

(一)针对不同控制情况，选择合适的管理方式。对于控制程度和紧密程度不同的，要分情况进行财务监控，并选择不同的控制方式。

1.垂直管理方式。

2.矩阵管理方式。

（二）针对与投资企业的关系，确定不同的控制模式。由于多元化投资涉及行业广，与主业的依存和关联情况不一，集团公司要针对这种依存关系来选择监控模式。

1.资产收益主导型模式。

2.战略控制模式。

（三）根据财务监管的具体内容实施监管。

1．建立健全财务监督管理机制。

2．发挥资金协同管理效应。

3．落实财务监管力度。

4.实施财务总监委派制，强化财务监管。

5.建立对子公司有效的绩效考核评价体系。