现代世界经济的竞争，表面是产品、服务、品牌的竞争，而更深层次的则是管理的竞争。成本管理是企业永恒的主题。企业成本形成全过程的管理，发展战略的实施，经营决策的制定，产业结构、产品结构、技术结构、组织结构的调整，对成本管理提出了更高的要求。
　　近来来，我国电解铝企业得到了快速发展，但与装备高效率电解槽、采用廉价电力、运用科学手段、生产成本越来越低的国外电解铝企业同台竞争，仍面临巨大挑战。目前，我国电解铝企业大多数仍采用传统的基于职能的成本控制方法，重心放在减少不必要的浪费，而对成本差异产生的原因分析、生产技术管理对成本的影响等方面重视不够，从源头上控制成本受到了制约。
　　为适应公司发展战略和预算管理的要求，实施成本控制，提高管理效率，晋能集团公司根据支柱产业特点，逐步探索推行标准成本管理。电解铝生产作为晋能集团公司的支柱产业，对公司经营目标实现有着重要的影响，电解铝企业成本控制水平直接影响企业的盈利能力。
　　为此，我们成本管理课题组立足电解铝企业，在标准成本管理方面做了许多有益的尝试。实践证明，推行标准成本管理，在企业成本控制方面作用显著。现结合晋能集团实际，阐述标准成本管理制度在电解铝企业的应用。
　　
　　一、标准成本管理的再认识
　　
　　标准成本是指事先制定标准成本，将标准成本与实际成本相比以揭示成本差异，对成本差异进行因素分析，并据以实施成本控制的一种成本管理系统。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定而制定的，在正常生产经营条件下应该实现，因而可以作为控制成本开支，评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本，表达“应该如何”，而不是“曾经如何”。标准成本具有客观性、科学性、目标性、尺度性和标杆作用。
　　（一）正确认识标准成本
　　标准成本是将财务管理与技术管理紧密结合，以技术人员作为成本控制主体，通过设计开发、工程技术人员、财务管理人员、生产管理人员、经营管理人员、行政管理人员、操作工人等相关人员的配合，从企业的产品生产工艺及管理角度出发，分析成本，建立标准成本，依靠技术进步、科学调度、工艺改善进行全面成本控制。
　　（二）主动认识标准成本
　　标准成本是将集团公司推动与生产企业要求紧密结合，以成员企业作为实施主体。根据集团公司成本管理及成本控制责任体系，通过专业公司对成本控制的主动认识和紧迫要求，产业集团、集团公司组织论证、培训、研讨、推进及推广，加强各级次成本管理与成本控制，增强标准成本管理的针对性和有效性。
　　（三）系统认识标准成本
　　标准成本管理作为一种成本控制手段，要与作业成本法、定额成本法、责任成本制等成本控制方法紧密结合。作业是指企业生产过程中的各工序和环节，作业成本法是把企业消耗的资源按照资源动因归集到作业，再通过作业动因的确认计量，把作业成本归集到产品。标准成本的制定与考核与其他成本控制方法有效结合，可以有效促进成本控制，达到事半功倍的效果。
　　在实际中，我们强调标准成本制度的管理内涵，淡化其核算要求，取得了较好效果。
　　
　　二、标准成本管理的运作程序
　　
　　在推行标准成本管理过程中，我们多次深入基层企业，了解生产工艺流程，诊断成本管理现状，组织相关人员讨论，逐步探索建立标准成本管理体系。
　　（一）组织机构环节
　　企业成立由企业一把手挂帅、相关部门及人员参加的标准成本管理工作组，以作为标准成本管理的指挥系统与工作系统，并设立常设机构，明确职能。
　　（二）制度建设环节
　　制度体系由标准成本管理暂行办法、标准成本制定实施细则、标准成本差异分析实施细则、标准成本考核及奖惩实施细则等相关制度组成，其中标准成本管理暂行办法是纲，各实施细则对具体环节做出规定。
　　（三）基础工作环节
　　组织人员熟悉生产工艺流程，明晰成本流程及形成，规范成本核算级次内容，完善企业组织机构，明确责任权限，正确确定成本费用中心，完善配备计量、验收设备，为标准成本管理奠定基础。
　　（四）制定修订环节
　　标准成本分为消耗标准和价格标准，消耗标准制定的依据应以生产工艺要求、技术操作水平、历史消耗资料、行业先进水平为前提；价格标准制定的依据应以市场价格、费用定额、在职人员工资岗级等为依据。标准的修订可依据实际情况，定期及不定期进行。
　　（五）分解下达环节
　　根据确定的成本、费用中心及各层次成本费用职责，区分可控和不可控因素，将标准成本指标层层分解，下达到各生产班组和管理部门，以落实责任，并组织实施，以增强全员成本意识，调动全员成本控制积极性。 　（六）信息网络环节
　　成立信息网络中心，成员由各职能部门、成本中心、作业区、班组组成。职责是自上而下的标准成本的分解下达及自下而上收集统计、会计数据信息，提供可靠依据。
　　（七）差异分析环节
　　通过正确计算数量差异和价格差异，揭示和分析成本差异，分析成本差异产生的原因。对有利差异总结成绩，推广经验；对不利差异提出改进措施，加以落实，明确经济责任，提高成本控制水平。
　　（八）考核评价、奖惩兑现环节
　　通过差异分析，客观评价各层次成本控制业绩，明确各成本费用中心责任，进行考核，并落实奖惩兑现。
　　（九）总结、完善和提高环节
　　根据差异分析结果，对有利差异总结推广经验；对不利差异提出改进措施，层层落实，具体到人。总结并根据实际变化修订标准，完善标准成本制度，提高标准成本管理质量。
　　
　　三、标准成本管理的应用效果
　　
　　公司自2005年8月实施标准成本管理以来，应用效果显著。
　　自实行标准成本管理后，公司上下共同努力，同时配合开展指标竞赛、技术革新、合理化建议等活动，主要生产材料阳极炭块经电解一车间、二车间认真分析、潜心摸索，从提高操作质量、稳定运行参数等方面下功夫，使吨铝成本降低41.5元。辅助材料磷生铁由于阳极车间员工自己动手，把其他车间使用过的废铁全部收集起来，和硅、锰等元素按比例配成合乎规定要求的磷生铁,减少了磷生铁的外购量。维修车间和电气车间经过制定技改方案、加强用电计量管理等手段，电耗均明显下降，成本控制取得显著成效。
　　推行标准成本管理的作用主要体现在以下几方面：
　　（一）增强员工的成本意识
　　由于标准成本管理以成本控制为主线，实现了预测、计划、控制、核算一条龙管理成本。成本管理是生产管理水平的综合反映，目前生产管理往往是以车间作为核算单位，这就要求车间全体人员必须强化成本观念，对生产盈亏负责。生产的管理水平反映在生产管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理；在各项业务管理中做到信息共享并与实际发生的业务进行对比，加强成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。这需涉及公司各层次人员，涉及面广，且与职工利益挂钩,从而调动了全体员工的成本意识。
　　（二）明晰企业的各级责任
　　标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、班组一级。三级成本中心能揭示出标准成本差异，从而打破了车间、班组之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。形成由上及下、由总及细，层层查找差异形成原因，对有利差异总结推广经验，对不利差异提出改进措施，层层落实，具体到人的控制制度。
　　（三）促进企业的分析实效
　　以往的经营分析方式，虽然也曾对企业经营管理起到促进作用，但由于分析缺乏系统性和时间性，效果往往受到局限。标准成本管理的差异分析环节中，建立起由班组成本分析、作业区成本分析、各成本中心成本分析、企业成本分析等多层次成本分析体系。班组每日分析，作业区每周分析，各成本中心每半月分析，企业每月分析，从空间、时间上协调配合、适时跟踪，增强了时效性和有效性，提高了分析对企业经营活动的指导作用。适时揭示和分析预算差异，注重分析实效，剖析差异产生的原因，区分主观因素与客观因素，明确各级次责任。
　　（四）强化企业的成本控制
　　标准成本制度需及时计算标准成本、实际成本之间的差异，分析差异原因，有利于实施成本控制。针对企业生产经营中的关键问题和薄弱环节，寻求解决途径，及时纠正实际与预算的偏差，清晰地指明企业改善经营的努力方向，从而提高企业盈利能力。把成本控制责任下放到部门、车间、班组及个人，层层下达，层层落实，层层考核，实现成本控制的全过程、全方位、全员管理，真正把手段吃成本、制度吃成本、管理吃成本、人工吃成本的因素变为了降成本的因素。另一方面,对消耗性材料成本，根据月度生产计划与成本标准，计算月度成本计划。领料员、成本员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。
　　（五）完善企业的绩效评价
　　由于标准成本将成本中心划定至部门、车间、班组，便于企业一级一级将成本指标分解至个人，通过揭示标准成本差异，从而分清责任和业绩，为考核评价提供了有力依据，以客观评价企业中部门和个人的工作业绩。
　　（六）支撑企业的经营决策
　　标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，它可以避免在生产环节中各费用要素的消耗浪费，有利于优化资源配置，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能；排除各种偶然性、意外情况对成本控制的干扰和影响。通过翔实的成本资料、客观的分析评价，指导企业作出改进工艺的决策、引进新技术的决策、产品结构调整的决策、销售经营决策等，对经营决策提供有力的支撑，有利于提高决策的准确性和有效性。
　　（七）提升企业的管理水平
　　实施标准成本管理是市场经济条件下加强成本管理工作的新途径，能够与企业管理有机融合。通过运作标准成本控制管理体系，建立标准成本预警机制，将各成本项目的标准作为成本控制的“警戒线”。对出现重大异常变化的项目和因素，及时做出预警，制定整改措施，及时跟踪分析，使企业成本可控，在控，从而有力地提升企业经营管理水平。