【关键词】 管理的探讨

医疗服务成本是指医疗机构在医疗服务提供过程中所消耗的物质资料价值（即物化劳动）和必要劳动价值（活劳动）的货币表现总和。物质资料消耗所转移的价值:第一是房屋、设备及其他固定资产的折旧等劳动资料;第二是药品、材料物资耗费等劳动对象;第三是医院在提供医疗服务的全过程中进行活动、监督、管理、制定政策等新开支的各项管理费用。活劳动所创造的价值:第一是用于补偿自身劳动力再生产的必要劳动;第二是提供给社会的剩余劳动。因此，已消耗的物化劳动和活劳动的货币表现即为医疗服务成本。

1 医疗服务成本的构成

根据《医院会计制度》的规定，现行医疗服务成本可分为十大类。

1.1 劳务人员所付出的工资报酬（活劳动） （1）基本工资。（2）补助工资。（3）其他工资。（4）职工福利费。（5）社会保障费。

1.2 公务费 办公费、邮电费、水电费、公用取暖费、工作人员差旅费、机动车船燃料费、保险费和养路费等。

1.3 材料费 （卫生材料、其他材料）是医院在开展医疗业务活动中所耗费的实际成本。

1.4 低值易耗品 单位价值低、容易损耗、不够固定资产标准，且多次使用而不改变实物形态。

1.5 业务费 为完成医疗业务活动所属的消耗性业务开支。如印刷费、实验动物饲养费、科研费、职工培训费等。

1.6 修缮费 提取房屋修购基金，用于修缮房屋、建筑物和水、电暖气管线的维修费、零星基建费用等。

1.7 购置费 提取设备修购基金，用于小型设备的维护和更新。

1.8 租赁费 融资租赁固定资产而支付的租赁费。

1.9 业务招待费

1.10 其他费用 不包括以上范围的其他必要开支。除此之外还包括药品成本和原材料成本。医疗服务成本与药品经营成本之和构成的医院总成本，从原则上概括了医疗体系的成本结构。

2 医疗服务成本核算

医疗服务成本核算是医院借鉴企业的一种经济管理方法。其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算和管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争力。目前我院以科室为单位进行成本核算，把成本划分为直接和间接成本两个部分。直接成本是随医院收入而消耗的费用。如科室人员工资、水电、燃料、医用卫生材料、办公用品、仪器、房屋折旧等成本，直接计入科室成本核算。间接成本是管理费用，离退休人员工资、后勤支出等，不计入科室成本核算，如管理费用以各科室上缴的利润进行弥补，离退休人员费用以财政拨款弥补。这样一方面简化了成本核算，另一方面能迅速、直观的分析医疗成本的变动情况和间接成本所占比重。合理划分成本，准确核算成本，有效地降低了医院成本消耗，提高了医院经济效益。医院成本核算的内容:医院总成本核算;科室成本核算;医疗项目成本核算（包括挂号、床位、诊察、治疗、检查、手术、分娩、输血、输氧、化验、病检等）;病种成本核算;药品制剂成本核算。药品经营成本核算;材料成本核算等。

3 医疗服务成本的管理

3.1 成本管理的认识 成本管理是运用医疗成本的理论和方法，对医院的资金耗费及价值补偿过程进行反映、监督和控制，以求节省劳动耗费，提高医院经济效益的一种管理活动。降低消耗成本，提高经济效益是医院经济管理的基本出发点。故此，成本管理要从成本出发的源头着手，成本发生源流是成本管理的重点，成本管理措施的着重点也应是成本发生的源流。医院成本管理的方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行思维、设计、明确在整个医疗过程中构成成本发生的基础条件。改变成本发生的基本条件是成本控制和降低的源泉，体现了成本管理的基本要求。医院根据发展阶段的不同，管理要求的不同，成本管理措施的构建与选择要与医院发展的阶段相适应。树立成本动因和培养职工成本意识的概念，将成本管理的应用机制融入到医院各部门和各级人员头脑之中，使成本管理措施融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理的方法能够真正发挥作用。
3.2 成本管理的原则 成本管理原则可分为三点:（1）降低消耗成本，提高经济效益的原则。利用较低廉的医疗成本提供较优质的医疗服务，尽可能有利于控制可变因素，降低医疗消耗的资源浪费，提高医疗质量。（2）遵循医疗市场规律的原则。医疗服务是一个广阔的市场，一切医疗活动应遵循公平、公开、公正的竞争游戏规则进行，不遵循游戏规则的医疗活动必将被淘汰。（3）有利于医疗成本核算，医疗成本分析，医疗成本控制，提高整体经济管理水平的原则。成本管理涉及到医院方方面面，即有国家利益、集体利益，又关系到每个职工的切身利益。科学、规范系统的成本管理体系应体现医院生存和发展的动力及科学管理的手段。调动职工的积极性，提高工作效率。

3.3 成本管理的内容 医疗服务成本管理的主要内容:成本预测、成本计划、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析、成本评价、成本信息反馈等。可见，医疗服务成本管理是一项系统工程，其中最主要的工程是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在医疗服务范围之内，于服务耗费发生之前和成本形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节，以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。只有通过有效的事前控制（成本预测、成本计划、成本决策），事中控制（成本控制），事后控制（成本核算、成本分析、成本信息反馈），在保证医疗服务质量的前提下，医院才能扭转由于管理不善造成的亏损，医疗服务成本才能达到合理的目标，患者才能享有质优价廉的医疗服务。

3.4 成本管理机构的设立 医院内部设立成本管理机构，建议应设在财务科。财务科是医院经济核算中心，各项数据的搜集、整理、计算和分析，以及对医院的经济指标，作出衡量、评价、预测、规划、控制和考核，具有可靠性和真实性。有利于成本核算正确、及时;有利于事前、事中、事后进行成本控制;有利于医院经济发展;有利于提高医院经济效益。 财务科要建立内部的成本管理制度。根据《医院会计制度》的规定，结合医院实际情况，制定配套的成本核算方法。配备专职成本会计，除具备一般会计知识之外，还应具备一定的医学知识和医院管理学知识，了解和熟悉各环节成本产生和合成的原因、影响因素、可控因素、不可控因素，协同和配合完成全过程的成本管理任务。

总之，医疗服务成本管理是医院当前经济管理的命脉，是医院逐步转向企业化管理的发展趋势。只有通过降低消耗成本，才能提高自身的竞争力，才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所，才能让患者满意。为此，加强成本管理，是当前医院经济管理的中心任务，也是改革和发展的必由之路。

作者单位:435000湖北省黄石市妇幼保健院