在中国对外开放程度越来越高的今天，如何提升并巩固财务管理能力，使之逐步与国际最佳实践接轨？北京国华电力有限责任公司（以下简称“国华电力”）于2003年开发并于2004年开始运行财务能力模型（FCM）。5年的实践证明，这也许是迄今为止最行之有效的一条正确路径。

“做什么”目标清晰

国华电力1999年成立之初，首任总经理顾峻源即提出要创建“新型国企”。具体到财务管理上怎么落实这一要求？

而在当时，财务管理评价工作方面的规范性文件，只有财政部颁布的《会计基础工作规范》等，那时流行的是会计基础工作达标。国华电力参加的会计达标都能达到90多分。“但这只是会计基础工作，涉及到真正的企业财务管理内容比较有限。”国华电力副总会计师杨文静这样认为。

2003年开始的电力行业大发展，向市场融资、会计信息披露与现代公司治理理念等的实施都对企业财务管理的内涵和外延提出了全新的要求。

怎样提升财务管理水平，做到财务工作与生产经营业务高度协调，为企业决策提供信息支撑？2003年，国华电力和德勤管理咨询公司合作，在国内首次将美国卡内基－梅隆大学软件工程研究院开发的软件过程能力成熟度模型——CMM（CapacityMaturityModel）引入财务管理能力评价体系，成功开发出财务能力模型（FCM），并于2004年开始在公司试运行。

“这个模型把我们公司的各个环节的财务管理工作进行了定性和定量。”杨文静解释说。为了最大限度地细化财务管理，该模型按照财务管理工作的主要职能将财务管理工作划分为财务会计、管理会计、财务管理、财务信息系统、内部控制及财务管理组织等6个关键过程域；关键过程域进一步细分为会计核算、预算管理、管理报告、资金管理、税务管理、财务信息系统（FMIS）、内部控制、财务制度、财务机构、人员及发展等10个关键实务；以及46个财务会计工作流程、130个财务会计工作子流程以及若干项财务管理活动。

“这样，该模型就覆盖了财务管理工作的全部内容，为财务管理提供了一个全面的标准化框架体系，为短时间内财务管理模式的移植和复制提供了可能。”杨文静自信和从容溢于言表。

模型中的每个关键过程域及其关键实务都会根据企业当前的发展战略和管理重点而被赋予一定的分值和权重系数，然后将这些分值依次向有关的流程、子流程和业务活动进行分解。同时，模型还提出了对于各项财务管理工作的评价标准。这些标准充分考虑了国际和国内财务管理工作的先进经验和最佳实务，公司可以按照评价标准对于各下属单位的财务管理工作进行从低到高6个级别的考核与评价。

对于新建或并购的新业务，在管理模式等方面往往沿袭原企业的模式，或受到财务人员原有习惯的影响，可能会与现有公司管理模式存在矛盾或冲突。如果不能在短时间内解决新业务管理融合问题，特别是财务管理的融合，不仅不利于协同效应的发挥，而且可能影响公司经营目标的实现。财务能力模型（FCM）为企业提供了一套标准化的财务管理框架体系，综合了企业财务管理的理念和模式，新业务能够按照财务能力模型（FCM）的框架体系清晰地掌握财务管理的主要内容，并对比每项关键实务开展财务管理活动，潜移默化之中贯彻企业的管理文化和理念。

“怎么干”一目了然

该模型还对财务管理分为6个成熟度级别，并对其主要特征进行了定性描述。“这样一来，公司各个年度的财务管理水平以及努力方向就一目了然。”杨文静说。

模型还针对10个关键实务下的主要业务活动设计了明确的评价指标，并运用平衡记分卡原理从价值基础、客户角度、内部运营及持续发展4个维度提出明确的评价标准，详细描述了每一业务活动应达到的标准，对每一过程进行标准化控制，不仅提高了财务管理工作评价的操作性，而且为各个岗位财务人员的具体工作提供了明确的指导。

过去一个业务骨干调离，财务工作就会受到不同程度的影响。而该模型严格的过程控制和标准文档，使得管理过程更加透明化，一个人调离了，另一个人只要参照文档和标准就能接过来继续干。杨文静举例说，关键实务之一的“税务管理”在业务操作流程中明确了“开业、变更、注销等各类涉及税务变更的事项都按时办理税务登记手续”，“月末编制《纳税调整工作底稿》”，“根据纳税报表的要求审批签字”、“发票领购后与《发票领购簿》记载的种类、数量、字轨号码核对无误”等具体业务操作。对于缺乏相关经验的财务人员，细化的活动评价标准为其提供了具体的工作指导，便于其快速掌握工作方法，并根据实际情况随时进行业务自查，不断提高财务管理水平。

实施效果令人期待

“5年的实际运作表明，模型对我们公司财务管理水平的提升、财务管理和生产经营业务工作的融合，起到了很大的作用。”这个模型运行5年来，国华电力的各项财务管理工作取得了实质性的效果。2008年由德勤管理（上海）咨询公司做的财务管理评价结果表明，国华电力的财务管理成熟度已经由原来的初始级提高到2008年的规范级。“这就意味着我们公司已经建立了财务管理体系框架，明确了财务机构建设、财务与管理会计规范、资金管理、成本管理的方向，注重梳理流程与文档资料（交易信息）的管理,并开始关注企业资源计划信息系统的应用。”杨文静兴奋地说。

2008年在电力全行业亏损的情况下，国华电力全年利润达到30亿元。“这一业绩的取得，应该说，财务能力模型（FCM）提供了重要的支撑。”杨文静认为。

成本管控的具体业绩也检验了财务能力模型实施的效果：2008年，国华电力所属及控股单位与年初经营目标相比，可比成本降低超过3.5亿元，其中：通过优化工艺流程，降低生产消耗，共节约6812万元，通过加强技术改造，提高设备运营能力，降低设备能耗，共节约1985万元，通过自主维修维护，开展修旧利废，节约维修费用近910万元，通过优化工程设计，基建期电厂降低基建投资成本共节约6347万元，通过内部对标、修编定额等措施节约差旅、办公、会议、招待等管理支出，共节约14260万元。同时，积极与银行沟通协调，有效利用各种金融产品，节约财务费用逾2亿元。

“从2008年的评价结果来看，10项关键实务和2004年相比较，都有了显著的提高，我们的终极目标就是向国际最佳实践看齐。”杨文静总结说。