[摘 要] 首先对我国成本管理的现状进行分析,然后详细阐述如何进行成本管理推进模式的构建,包括构建模式的逻辑结构,分析子模式的构建和实施子模式的构建等,最后以海尔集团的实例来分析成本管理具体的构建过程。
　　[关键词] 成本管理 推进模式 分析子模式 实施子模式
　　
　　一、我国企业成本管理推进的现状
　　第一,观念的彻底转变仍然需要一个较长的过程。观念改变的根本在于由计划观念向市场观念的转变。第二,我国的成本管理改进主要以引进西方先进经验为主。改革开放以后,我国企业成本管理的改进是在借鉴西方先进管理经验的基础上进行的。但是,从现实情况看,我国的成本管理在整体上与西方先进水平差距较大。第三,从我国企业成本管理的现状来看,整体能力较弱,成本管理作用空间较大。第四,企业间成本管理发展不平衡。由于企业间组织能力的差距,我国企业成本管理的发展存在明显的企业间差距。
　　二、我国企业成本管理推进模式的构建
　　1.企业成本管理推进模式的逻辑结构
　　决定企业成本管理推进的关键要素分为三类,即环境因素、能力因素和过程因素。具体逻辑为:环境因素限定了我国企业成本管理推进的路径选择和空间;能力因素导致企业间成本管理基础的差别和不同的推进水平;过程因素保证企业成本管理推进的实现。以三类要素为核心构建成本管理推进模式。整体模式由分析子模式和实施子模式两个前后连贯的过程构成。分析子模式通过分析环境因素和能力因素,在成本管理方法集合中选择、构建成本管理推进引入的技术方案。实施子模式通过在实施过程中对过程因素的控制推动企业成本管理推进的实现。过程因素控制的根本在于针对选定的技术方案提升企业能力保证成本管理推进的实现,因此,实施过程具有渐进性。
　　2.分析子模式构建
　　(1)因素界定及逻辑分析
　　①成本管理技术集与选定方法。成本管理技术集定义为领先于企业具体成本管理实践的成本管理技术集合,它界定了企业成本管理推进技术方法的引进空间。而选定方法是在综合分析环境因素和企业能力基础上选定的,并结合环境因素和企业特点经过改进、创新的适合企业应用的成本管理方法。
　　②环境因素。企业的生存、发展在于适应生态环境的特点和变化。成本管理推进作为企业机体适应环境的一种调整,其路径选择和推进幅度空间都受制于企业生态环境的特点和发展趋势。针对我国企业的成本管理推进,以下几个方面的环境因素是分析的重点:
　　a经济因素的分析。主要把握住要素资源禀赋、市场完善程度两个因素。
　　第一,要素资源禀赋:国家的要素资源禀赋将影响企业成本管理推进的技术选择。企业的成本管理理论的选择应该符合要素禀赋决定的比较优势和其发展趋势。
　　第二,市场完善程度:市场成为成本管理理论发展的主要推动因素。
　　b技术环境因素。宏观的技术支持是企业成本管理突破的重要支撑因素。
　　c传统人文因素。企业的成本管理推进首先是一项变革,牵涉到人的因素,需要我们考虑社会传统人文因素的影响。
　　d敏感因素。敏感因素是环境因素分析时单独设立的一个动态变化的要素,用于界定在某一企业具体的成本管理推进过程中面临的特殊环境因素。
　　③能力因素。企业的能力因素分析是一种人格化的分析模式。本文将其界定为企业家才能、员工能力、组织管理能力、技术能力和流程能力五个常规分析要素。另外,再定义一个企业能力敏感因素来界定具体企业的特别情况。
　　a企业家才能。企业的成本管理推进是一种创新、变革,可能会牵涉到方方面面的因素的变动。企业家的才能将是这一过程取得成功的保证因素。
　　b员工能力。企业员工的能力将会对成本管理推进产生限制因素。
　　c组织管理能力。组织管理能力因素主要体现在执行力上。
　　d技术能力。技术因素应该反映企业技术现状和技术创新发展能力两方面的内容。是企业成本管理推进的物质基础。
　　e流程。分析企业流程因素的逻辑在于企业流程分析方法通过对特定过程投入-产出的量化分析剖析企业价值链的关键环节,从效率入手发现企业成本管理中存在的问题。
　　f敏感因素。敏感因素是针对企业成本管理推进中的具体情况设定的特殊因素,它与企业成本管理推进的特定企业发展阶段、成本管理技术的选择高度相关。
　　(2)分析子模式应用
　　分析子模式,应该实现两个方面的结果。要分析得出各方面因素的实际情况,为下一步实施子模式提供基础,另一方面,最为关键的是要选择出适合与企业成本管理推进的方法。
　　3.实施子模式的构建 　　(1)实施子模式的构成因素及逻辑分析
　　实施子模式的作用在于保证我国企业成本推进的实现。该模式以通过分析子模式选定的成本管理技术为起点。企业需要经过计划、执行、控制等阶段,即实施过程,最后实现成本管理推进的成功。在因素的界定过程中要注意适合我国企业的特点。
　　本模式设计的关键是抓住实施动态过程中的关键点,通过对关键因素的控制优化实施过程。过程因素是企业成本管理推进过程中影响实施效果的关键环节。主要是指:要实现我国企业成本管理推进哪些方面必须做的出色?哪些因素的薄弱会影响整个推进的效果?
　　(2)过程因素的界定
　　影响我国企业成本管理推进的过程因素归结为:认同度提高、人员能力提升、组织结构与流程改进、保证机制和敏感因素五个方面。
　　①认同度提高。认同度是指企业人员支持企业成本管理推进方案的认识和态度。
　　②员工能力提升。员工能力的提升在于采用培训等教育手段是员工具备实行成本管理推进的知识。
　　③组织结构与流程改进。企业成本管理方法发展的一个重要趋势是:新的成本管理方法的应用给企业的组织、流程结构带来的冲击越来越大。
　　④保证机制。在实施子模式中的保证机制主要是指一套责任考核、激励制度,使企业的成本管理推进得到制度保证。
　　⑤敏感因素。敏感因素是为了适应具体成本管理技术在具体企业推进中的特殊问题。
　　(3)实施子模式的应用
　　实施子模式中的各个过程要素首先是企业制定实施计划必须全面考虑的因素。以上因素成为我国企业成本管理推进的重点还在于它们是我国企业现阶段成本管理推进过程中的薄弱环节,是企业特别需要注意加强的。
　　其次,企业在成本管理推进过程中要注意对各因素的控制方式、力度的把握。企业要结合分析阶段得出的企业特点和实施的推进阶段,对各因素不断地调整,使之与企业成本管理推进的发展阶段现适应,保证推进的成功。
　　三、案例——海尔物流成本管理的基本技术
　　1.海尔成本管理简介
　　(1)海尔面临的问题
　　随着企业的迅速发展壮大,海尔面临着严峻的物流成本的问题。首先,从1997年到1999年青岛海尔的应收账款周转率由每年11.11次下降到4.96次。以1999年海尔的销售收入260亿元同基计算,若以20%的赊销率计算,流动资金将多占用约5.76亿元。存货周转率由每年6.96次下降到5.97次,假设以15%的行业利润来计算,存货占用的资金上升了约527亿元。这给企业带来了巨大的资金成本,存货成本压力。其次,原料的采购、存储技术落后、效率低下。物流整合以前,整个集团共有26万种物料,每日生产几百种型号的产品,每日进出几千笔仓库业务,如此大的物流量完全是人工管理方式,造成人员工作效率低下,物流整体管理水平跟不上集团国际化发展的速度。
　　(2)采取的措施
　　针对以上问题;海尔于1999年在企业OEC管理和以市场链为核心的企业流程改造的基础上开始实施物流成本管理。
　　
　　①物流整合第一步就是整合采购,将集团的采购活动全部集中实施统一采购,充分利用其规模优势在全球范围内采购质优价廉的零部件。
　　②海尔于1999年8月,企业改革了组织结构,分离各事业部的物流职能管理部门整合成立了专门的物流推进部,强化企业的物流成本管理。
　　③通过“一流三网”的建设加强企业的物流成本管理。“一流”是订单信息流,企业内部所有的信息,都必须围绕着订单流动。“三网”就是全球的供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。
　　④引入适时管理系统(JIT)。实施JIT采购,通过ERP等信息化管理手段用最快的速度按顾客订单进行原料采购,需要多少采购多少。实施JIT送料,海尔建立了两个现代智能化的立体仓库即自动化物流中心。物流中心以用户的订单为核心,通过实施ERP物流信息管理手段,对库存进行有效控制,彻底消除资源浪费。
　　(3)取得的成效。实施物流成本管理后,海尔的平均库存时间从原来的30天减至12天,大大提高了存货周转速度;致使物流成本大大降低,加强了海尔的成本优势。
　　3.推进模式理论的证实和检验
　　(1)分析子模式验证
　　①环境因素分析。当时,我国家电行业市场己经基本发育成熟,竞争激烈。制造环节本身能够提供的降低成本的空间已经非常狭小。而物流成本一直是被我国企业包括海尔这样的优秀企业忽视,据有关专家估算,普通的物流可使企业成本“减负”15%~30%,而完善的现代化物流则作用更大。一般来说,企业的物流都是通过第三方物流来实现,但当时我国并没有完善的专业化物流企业,因此,海尔要进行物流成本管理,只能自己建立物流体系。另外,互联网开始在我国普及,人们的信息意识加强,为企业实施物流管理提供了技术基础。 　　②企业能力因素。物流管理技术的引进是对企业从组织上到技术上的一次全面再造,有着巨大的失败风险,是对企业能力的一次极大的挑战。而海尔也具备了支撑变革的组织能力。
　　a企业家才能因素。出色的企业离不开优秀的掌舵人。张瑞敏先生是我国最具创新能力的企业家,他具有忧患意识,相信变革,相信再造事物,相信应该以苛求的眼光看待以往的工作,然后,转瞬之间做出决定性的、大胆的变革。
　　b海尔企业员工具备迎接挑战,变革创新的能力和勇气。
　　c海尔前期形成的良好的管理基础是推行物流管理的基础。海尔历来强调细节管理。OEC(日事日毕,日清日高)管理模式是张瑞敏提出的中国式管理,是海尔最为宝贵的管理财富之一。它奠定了海尔严、细、实、恒的管理风格。
　　d海尔集团掌握着数项产品的核心技术,并处于世界先进水平。
　　e组织流程因素。海尔1996年开始实行事业本部制。这种事业部组织结构是职能式组织结构的变种,它能够使总部人员摆脱了日常关注经营具体事务的负担,使其专心致力于长远的战略规划,也有利于培养高级经理人员。
　　f敏感因素。1998年海尔良好的经营业绩为企业提供了资金支持。另外,经过15年的不断发展,海尔集团已经具备了一定的规模优势,拥有了整合价值链的能力。
　　(2)实施子模式验证
　　在实施过程中,海尔主要把握了以下过程因素。
　　①海尔物流管理思想的提出来源于集团CEO张瑞敏敏锐的市场分析和把握能力。而海尔创新的企业文化和良好的组织学习机制和内部营销机制使员工能够较快地接受物流成本管理的观念。
　　②海尔将针对物流管理的流程改造和责任保证机制的建立融入到了以市场链为纽带的业务流程再造之中。
　　③不断改进组织结构。至2002年,海尔进行流程改造以来仅组织结构的调整就有40多次,使企业的组织结构与企业的战略、管理模式不断的适应。
　　(3)海尔物流成本管理推进的启示
　　海尔物流成本管理的推进带来的不是细枝末节的变动,而是企业整体流程和组织结构的根本改造。海尔在成本管理推进过程中应用的管理技术并不是原封不动地搬入西方先进成本管理的技术方法,而是特别强调了这些先进成本管理技术方法的本土化,并紧密结合企业原有管理基础和特点加以改造创新。
　　参考文献:
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