“去年以来，安叉集团的上升势头非常明显，这说明无论从战略层面还是执行层面，我们都已经走在了叉车行业的前列。”安叉集团（下称“安叉”）总会计师徐琳信心满怀地对记者表示。

作为国内规模最大、产业链最完整、综合实力与经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口基地，安叉高速发展的业务背后匹配了怎样的财务策略与资本运作能力？对此，《中国会计报》独家专访了徐琳。

财资策略精细化

“总会计师需要随时对宏观经济形势、行业整体趋势做出研判，需要熟谙叉车的工艺流程、生产成本和组织管理，这样在财务的实际操作中才会有的放矢、统筹兼顾。”徐琳说，“从安叉2010年的财务总预算到利润的估算，到钢铁等原材料价格的波动对叉车生产成本的直接影响，这些因素都会在财务估算中考虑进去。”“天下难事始于易，天下大事始于细”，徐琳非常清楚，重型机械行业的暴利时代早已过去，企业必须走向精细化的管理，尤其是财务管理要精细化。结合多年的实践，徐琳认为，精细化财务管理是以细为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

在提高资金使用效率方面，徐琳注重发挥集团规模优势，他对在一定的经营期（年、季、月）内可以用来周转的货币资金，按其流入量形成的内在规模与流出量的预算计划进行分析，滚动调整，指导资金在各分厂和子公司的合理筹措和调度运用，对暂时闲置资金采取通知存款、资本运营等方式，最大限度提高资产使用效率。同时，通过定期组织召开财务会议协调集团各分子公司间相互往来款项，实现债务链的清理和往来款的梳理。

“成本是利润的源泉，加强成本费用控制对我们这样的大型国有企业显得尤为重要。”徐琳负责每年组织实施“降成本、增效益”方案，包括总成本的下降、节能降耗、质量成本、可控费用等项指标。即便在企业形势最艰辛的2009年，由于安叉的各项费用控制较好，虽然加大了营销力度，销售费用率由2008年的4．42％略增至2009年的4．94％，但管理费用率由2008年的7．40％下降为2009年的7．19％。

另外，徐琳非常重视现金流的监察，努力保持充沛的现金流，以促进企业发展。据安徽合力[17.95 -1.10%]年报显示，2009年安叉自由现金流达到了8亿元，是公司历史上的最高值。

虽然经历了2009年叉车行业同比下降30％以上的低迷行情，充沛的现金流却使得安叉得以扩大市场份额，保持逐年上升的态势。

资本运作多元化

现年52岁的徐琳，一路见证了安叉的股改、整体上市、收购、集团改制等一系列资本运作大事件。

徐琳主持了1996年所属企业安徽合力股份有限公司的股份制改造，进行资产剥离、评估、审计、上市材料申报及申报上市，上市募集资金1．42亿元；时隔一年又组织并参与了安徽合力1997年配股项目，共募集资金1．25亿元；主持了2000年项目配股，募集资金1．71亿元；主持了2006年定向增发项目，募集资金5．3亿元。

为降低关联交易、实现上市公司与控股股东的分开与独立，2001年，徐琳主持了“安徽合力股份有限公司1．21亿元收购安徽叉车集团公司宝鸡合力叉车厂、蚌埠液力机械厂和安庆车桥厂等3个厂经营性净资产”的跨省跨区并购重组项目。

那段时间，徐琳不断奔波于合肥、上海、宝鸡、蚌埠和安庆等地，与工作人员一起协调评估审计机构、律师事务所，并多次主持股东大会、董事会会前的准备工作，确保了此次并购如期顺利完成，进一步理顺了集团公司产品结构和经营布局，优化了整体资源配置。

近几年，徐琳积极发挥财务的融资手段，为公司的发展提供了资金保障。每一次他都带领工作人员进行认真审核校对，保证了公司的融资均一次性通过审核。同时，他还积极研究、用足用活国家财税政策，为企业减免税收数千万元。

2008年以来，按照安徽省国资委推进集团内部重组整合、“减少管理层级”、“扁平化、少人化”的要求，徐琳又牵头组织了集团两个中日合资企业的到期清算以及集团安庆厂的注销和集团蚌埠厂的破产，并组织了集团托管的3个集体企业的改制，进一步整合了集团内部存量资产、优化了资本结构，将企业的财务、资产优势转化为行业的竞争能力。

为了健全上市公司安徽合力的产供销体系，经过多年努力，徐琳探索出针对不同区域不同客户实行分类销售价格，并对销售网点推行“公司持股35％，经理骨干持股65％“的产权改制模式，通过合并报表，使关联销售占上市公司主营业务收入的比例从2001年的近80％下降到2009年年底的不足2％。营销网点的产权改革，一方面调动了营销人员的积极性和主动性，另一方面减少了关联交易、建立健全了自主的营销网络，确保了上市公司资产完整、业务独立，并为公司后期可持续发展奠定了坚实基础。