成本管理模式的细化研究，乃国有施工企业财务管理实务的当务之急。国有施工企业实现效益目标基于良好的成本管理，具体实用成本管理模式攸关国有施工企业在市场经济中的成败。实际施工过程表明，成本因素无时不在制约着各项企业管理活动。
　　作者聚焦国有施工企业成本管理模式，以郑州市市政总公司为例，运用五力分析法、SWOT分析法，创造性地提出并在实践中运用目标管理、项目管理、分包管理法一体化管理新模式，使施工企业成本管理模式在广度、深度、高度、力度上均得以提升，企业现金净流量大幅度增加；节约型社会建设付诸实践，企业和国家双赢。
　　
　　
　　一、郑州市市政工程总公司——一体化成本管理新模式“放矢之的”
　　
　　郑州市市政工程总公司始建于1951年，是建设部批准的市政公用工程总承包壹级企业，总资产达40 000万元。前几年，一度工程量逐年增加利润逐年减少，工程结算成本增长率大于工程结算收入增长率；深层次企业管理问题严重：重产值，盲目加快施工进度，不考虑施工成本，可能出现亏损现象。当时，身为公司财务处负责人，作者在成本管理上痛下决心，争取总公司领导支持，在企业内部实施创新的、合适的、有效的成本管理模式。
　　
　　二、施工成本管理之痼疾——一体化成本管理新模式“下药之症”
　　
　　细细诊察，方能对症下药。置身于国有施工企业，作者深知，长期养成的粗放型成本管理弊端很多，主要表现在以下方面：
　　1.成本管理意识淡薄，认为成本管理奏效慢。
　　2.成本管理难度大，认为管得多不是得罪领导就是得罪职工。
　　3.产值指标误导，根本没把成本管理放在心上。
　　4.成本失控，工程施工中跑、冒、滴、漏情况比较严重。
　　5.成本管理人员素质制约，成本管理工作长期停留在事后评价阶段。
　　6.成本信息滞后，局限于事后算账。
　　7.缺乏适用的工程成本管理软件，适应不了企业管理发展的需求。
　　
　　三、相关应用理论基础——一体化成本管理新模式“药理药性”
　　
　　科学的成本管理模式，历来是理论与实践相结合的产物。不明事理，焉能行事？一体化成本管理新模式建立在五力分析法和SWOT分析法的应用理论基础上。
　　（一）五力分析法
　　五力分析法基于行业组织经济学的“结构——行为——业绩”框架，这个框架表明行业结构影响该行业公司的行为或竞争。五力分析法的核心为：当力的强度加大时，行业环境变得不友好、整体行业收益率将下滑。
　　兹运用五力分析法分析国有施工企业：
　　1.新进入者的威胁：市场经济体制下，市政工程国企的垄断时代一去不复返了。
　　2.供贷商的能力：有时为了政治任务，国有企业必须垫资施工，无形中加大了材料成本。
　3.替代产品的威胁：这里主要指一些建设单位将比重大、利润高的建筑材料自己采购，签合同时还再降低百分点，这样，材料基本没有利润甚至亏损。
　　4.同行业竞争者的威胁：国有企业管理机制不灵活，没有其他施工企业发展快。
　　5.购买者的能力：这里主要指劳动者的接受能力，待遇低，农民工不干；待遇高，企业成本加大。
　　上述五力中，威胁最大的是新进入者的威胁和同行业竞争者的威胁，其次是购买者的能力。他们的力量不断增强，使国有施工企业处在困境当中。这些困境是外部力量造成的，企业无法控制。欲摆脱困境，只有从可控的内部管理入手，实施切实可行的成本管理方案。
　　（二）SWOT分析法
　　SWOT分析法已有多年被用于分析行业环境。SWOT分析法不仅能分析公司的外部机会和威胁，也能分析公司的内部优势和劣势。
　　兹运用SWOT分析法分析国有施工企业：
　　1.优势：郑州市市政工程总公司是市政总承包的一级企业，不仅工程量大、市场占有率高，而且工程质量优、实力雄厚。
　　2.劣势：成本管理落后、弊端较多。
　　3.威胁：施工市场竞争激烈，标价一直往下压，利润空间越来越小
　　4.机会：现在国家对国有企业提倡高层经营管理人员和员工的新酬可有10~15倍差距，这对总公司实行工效挂钩非常有利。
　　因而，公司可抓住现有机会通过奖惩和激励措施，进行最佳的成本管理。
　　
　　四、ABC方案分析及评价——一体化成本管理新模式“药方筛选”
　　
　　（一）方案A——工程成本目标管理法
　　工程成本目标管理法，是指将目标管理法、项目管理法结合具体成本项目形成的一种管理方法。
　　1.确定目标成本，建立项目管理信息系统。
　　使用计算机操作，以便将工程项目的实际进程、实际用量、实际单价、实际成本与计划比较。
　　2.组织施工阶段成本管理。
　　（1）分解施工阶段目标成本。如果材料等费用节约，可按节约额提成50%给予奖励，以充分调动每个员工的积极性。
　　（2）控制施工阶段目标成本。人工费留有余地，以备关键工序的不时之需；对用量较大的“三大材”采取招标办法，通过货比三家把价格降下来。
　　3.分析工程项目目标成本。
　　分析时应做好以下工作：实事求是，尽可能做到措辞恰当，能为大多数人接受。
　　4.特殊问题特殊对待。
　　例如，开挖时碰到地下管线需处理，应督促项目组办理签证，从而控制用工数量，意味着降低人工费支出，增加了效益。又如，材料价格大幅度上涨，材料员应向“定额管理”部门反映，以争取甲方据实补贴。
　　（二）方案B——分包工程成本法
　　分包工程成本法，是指施工企业弥补资源不足的一种手段。但运用时须确定是否具有分包资格，不违法分包。
　　施工企业应为分包方建立档案，了解分包方施工实力，严格审查分包方的营业执照、资质证书等证件，调查分包方以前的业绩、信誉等情况，实行招投标方式选择具体的施工队伍。
　　1.包工不包料分包方式。
　　为了防止材料浪费，与分包队伍签定劳务合同时，应规定各个主要材料的损耗率，如砼1.5%、钢盘2%、钢线3%等。
　　任务多、劳力不足、设备不足时，如果临时招聘民工，其施工经验、业务技能无法与有长期类似施工经历的分包队伍的工人相比；若购买不常用专用设备，其在工程完工后会长期闲置；若向社会租赁机械，短时间内不容易且租金一般较高。所以，选择包工不包料的方式包给具有相应资质的施工队伍有利于降低成本、提高利润。
　　2.包工包料分包方式。
　　施工中大管径的机械顶管、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，这类工程分包给专业队伍，可提高工程质量，减少企业不必要的损失。
　　（三）方案C——目标成本与分包成本结合法
　　目标成本与分包成本结合法，是指工程成本目标管理法与分包工程成本法合二为一的一种成本管理法。
　　
　　1.部分采用工程成本目标管理法。
　　在项目工程施工中，对施工环境好、进度快、损耗小、有能力、有条件，能独立完成的项目实行工程成本目标管理法，具体操作程序见方案A。
　　2.部分采用分包工程成本法。
　　在工程施工过程中，对施工现场地下情况复杂、施工难度大、技术性强、损耗大、没有能力和条件独立完成的项目实行分包工程成本法，具体实施办法见方案B。 　　3.成本管理上下配合。
　　例如，若某项目部、队或部门等不认真按时上报，扣发当月效益工资；若当月无效益工资，扣发当月工资的30%。
　　（四）ABC方案现金净流量对比分析及评价
　　成功的企业，各有不同的战略和秘笈；但经营失败的企业，都有共同的问题和征兆，这就是现金链条断裂。发达国家的统计数据显示，每五家破产倒闭的企业中，有四家是盈利的，只有一家是亏损的。可见，企业倒闭的主要原因是因为缺乏现金。因此，现金流量分析在财务分析中举足轻重。
　　2007年公司将工程项目分解到以上三个方案中，具体情况如下：
　　
　　表中现金流量显示：C方案优于A方案、B方案，A方案优于B方案。实践证明，国有施工企业最佳成本管理方法是方案C。
　　方案C之所以能使企业获取最大经济利润，其原因在于：成本责任明确，奖惩兑现，打破了吃大锅饭现象；在施工过程中，管理既具体又灵活，能随时根据项目差异情况，采取分包对策；成本核算简便易行，便于随时核算出目标成本、实际成本、余留成本，按时进行成本分析，随时发现成本的量差和价差，从而有的放矢；在管理中上下配合，成本管理能落到实处。
　　
　　五、阶段性研究成果及推广价值——一体化成本管理新模式“药到病除”
　　
　　在市场经济体制下，国有施工企业若想在激烈的竞争中生存发展，必须以利润为中心。最佳利润实现的前提是必须强化成本管理。经研究发现：前述方案C吸取了方案A、方案B的优点，摒弃了其缺点，乃最佳选择方案，堪称一体化成本管理新模式的直观显现。
　　施工企业竞争日趋激烈，要想在市场竞争中立于不败之地，在项目施工中必须以尽量少的人、材、机消耗创造较大的价值，通过工程施工中的事前预测、事中控制、事后分析全程管理，以期实现企业目标。
　　由前述可知，财务管理理念更新对财务总监素质提出了更高的要求。致力于在实践中创新国有施工企业成本管理模式，作者亲身感受到，经济应用领域研究必须理论与实践一体化、实用之策易操作，应用为先。谨以此文与同仁共勉。
　　
　　主要参考文献
　　陈淑亭、王洪涛、王军丽等，《企业所得税法一点通》，立信会计出版社，2008