十堰市人民医院经过二十八年的不懈努力，目前，医院占地面积200亩，建筑面积18万平方米，建成有病房设施一流的外科大楼和老年病中心大楼；拥有1.5T超导核磁共振、高能直线加速器、16排螺旋CT、手术导航系统、三维彩超等一大批高精尖医疗设备，国有资产总值逾7亿元; 开放病床1650张，留院病人保持在2000人以上，设临床医技科室61个；员工2000余名，其中：高、中级职称人员700余名；以心血管内科、神经外科、口腔科、急诊科、生殖医学科等为代表的省、市级临床重点专科、以及大批知名专家享誉车城及鄂、豫、川、陕、渝周边毗邻县市。经济总量实现了四年翻番目标，医院的综合实力位于全省地市州前例。手术治疗癫痫、甲流母子平安救治两次被中央电视台《走进科学》栏目采访报道，科研实力强劲，教学工作名列各分院前茅。在这些系列成就光环的背后，无不凝结着财会工作者的辛劳与汗水，财会工作始终围绕医院改革与发展主题，持续改进，努力实现财会工作由事务型向管理型转变、传统型向服务型转变、单兵管理向团队协作转变，较好地发挥了财会职能作用。

　　一、把握战略机遇 谋划医院发展
　　医院财会工作牢牢抓住并切实利用好国家关于保障和改善民生，以及地方经济发展建设等重大机遇，从财务管理角度，收集分析历史经济运行数据，培植挖掘新的经济增长点，科学预测业务发展趋势，切实制定医院年度预决算报告，提交职代会予以表决通过。认真分解制定各临床医技科室卫材消耗定额、药占比、业务工作量指标等，层层签订综合目标责任状，实行全成本核算，使财务收支实现与科室绩效有机结合。坚持每月财务分析，特别在医院半年、年终工作总结和部署大会上，对财务运行情况进行精辟演示分析，共同总结成绩，查找不足，预测趋势，谋划举措。举全院之力、集大家智慧，使医院事业更加奋发有为的推进发展。

　　二、强化管理意识 科学常态运行
　　随着医院规模的不断扩大，而各类繁杂的应收医疗欠费、各种大宗支出、各类收入所占结构比例等等，形成了一个较为复杂的系统工程，仅靠每月财务会计报表不能及时提供详尽的管理信息资料，为此，我们根据日常财务管理需要，适时提出按业务流程整合信息资源，团队协作、创新管理，科室定期召开专题管理研讨会，形成常态化财经管理工作制度。
　　一是为及时了解医院资金状况，设计编制每日现金流量表，将医院每天资金的收入、支出、结余情况进行统计分析，使院领导和财务管理者对资金运行情况做到心中有数，在此基础上合理安排支出，严肃预算审批与执行制度，定期进行检查评估；积极为医院运行组织货币资金，在向向财政、卫生等主管部门争取经费630余万元的基础上，2010年还精心回笼货币资金4.12亿元，保证每月存量资金在2500万以上，确保了医院发展建设的需求，并利用存量资金做好理财增效工作；二是编制月预算收支表，综合考虑年度预算控制指标，季节性变动影响因素予以编制，动态反馈预算执行情况，及时调整增收节支措施，确保年度预算的如期完成；三是编制应收医疗账款分析表，规范欠费流程，强化环节管理，把医疗清欠工作纳入重要议事管理日程，不断减少应收医疗款占用时间,降低呆账损失风险；四是编制收入结构监控表，每月对各临床科室的门诊、住院、医疗、药品收入的相关数据进行对比分析，动态检测药占比、人均费用指标，合理引导收费，优化收入结构，使医院经济良性运转并达到医院管理标准要求。

　　三、延伸管理职能 协同部门管理
　　医院的财经管理涉及到全院方方面面，特别是大宗材料、设备采购、总务后勤管理等，其管理的路径环节复杂，金额占用份额较大，做好这部分支出管理，对有效降低运行成本，立竿见影。我们通过延伸精细化管理触角，关口前移，主动协同相关职能部门深入开展事前、事中、事后有效控制，取得了明显的成效。
　　一是参与重大项目、设备采购计划集体讨论，由相关职能部门和使用科室进行可行性分析，其中经济效益分析、物价收费许可作为重点，大力提倡设备中心化利用，避免重复低水平购置，按月对10万元以上设备收益率进行动态考核，签订设备购置使用责任状；二是坚持药品网上集中招标采购，其他设备、材料一律实行院内招标，做到公开透明、阳光操作；三是会同设备科、总务科，对基础设备设施进行节能改造等。四是降低负债水平，把握利用宽松货币政策的最后时机，优化负债结构。通过置换2000万降息10％的贷款、洽谈取消4500万贷款的上浮利率、回购项目股份2600余万元和偿还租赁设备款近千万，使资产负债率下降至38.44％，当年节约利息支出达400万元，为医院下一阶段发展积蓄了资金能量。
　　通过管理职能的延伸，进一步深化了财务管理内容、拓展了财务管理领域，一种以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-调整-优化”的“大财务”管理格局正在悄然形成，使财务管理与医院经营管理有机融合，以财务管理为核心带动总体经营管理水平提高，促进医院效益稳步增长。

　　四、调整收入结构，转变增长方式。
　　各级医疗机构，特别是大型公立医院，名义上属差额拨款事业单位，实则为企业化运作管理，面对有限的财政投入，以及医保、农合“低水平、广覆盖”补偿机制，一方面要满足人民群众日益增长的医疗需求，另一方面要缓解看病难、看病贵的矛盾，在市场化运作机制下，主要靠医疗质量、优质服务、合理收费才能赢得生存发展空间，所以，调整经营战略，转变经营增长方式尤为重要。树立以价值创造为重点的市场开发理念，以增加收益为核心，转变收入增长方式，全员参与，把提升医院效益作为每个员工的自觉行为，从人力、财力上支持临床科室与基层医院开展医疗协作和学术交流，巩固城乡市场份额，适时开展特需医疗服务，加大高端客户的开发力度，达到优化收入结构之目的。
　　由于加强了财务管理，促进了医院的健康发展，2010年全院实现总收入5亿元，同比增长31％，门诊人次75万人次，同比增长16％，出院人次5.2万人次，同比增长15％，收支结余连续三年保持正结余。医、科、教工作同步发展，创造了新的历史佳绩。医院的综合实力，区域影响力得到大幅提升。