企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（简称ERP）是由美国Gartner Group公司于20世纪90年代首先提出的。之后，全球最大的企业管理软件公司德国SAP公司，对ERP提出了革命性的“管理+IT”概念，强调ERP不是一个软件系统，而是一个集组织模型、企业规划、信息技术和实施方法为一体的综合管理体系，实施ERP企业能够实现从相对封闭走向开放，信息处理从滞后走向及时，管理方式从传统走向现代的转变；能够实现各类资源整合和优化，提升企业管理水平和经营效益。2009年以来由于受全球金融危机的持续影响，市场竞争更加激烈。很多企业力求通过信息化管理催生创新，提高管理效率和经营业绩，纷纷投入大量资金，引入ERP系统。但目前我国企业ERP应用成功的案例很少，ERP系统实施应用策略成为业界关注的话题。

一、我国企业ERP实施应用的现状

目前我国登记在册的企业大约有2000万家，而使用ERP系统的还不到100万家，在这些企业里，只有不到50％的企业可以运用互联网开展一些管理活动，也就是在部分环节和管理部门使用了信息化，而只有9％的企业能够应用商业信息化平台提升管理水平，把自己的产品和技术推销出去，巨大的投入没有得到应有的回报。ERP应用的高失败率引起各行各业的高度重视，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等说法广泛流传。很多企业在实施ERP之前业绩直线上升，但却在实施ERP的过程中被拖垮，或实施ERP后经营业绩一落千丈。例如，广东东莞的步步高，经过十几年的成长与发展，已经成为中国最具知名的家用电子企业。其产品的市场占有率在国内同行业中名列前茅，并逐步向东南亚、欧美等国际市场拓展。为了企业的长远发展，企业采取了国外的管理模式：原有的系统以四班（Fourth Shift）为生产（MRP）采购中心，金蝶为财务中心，再外挂了超过三十个以上的子系统。因为企业没有考虑到国外管理思想和国内企业管理模式的不同，因此造成信息无法整合，系统无法升级，阻碍了新的管理技术及系统的引进，阻碍了企业未来的高速发展，结果导致失败。这里谈到的不过是冰山一角，应该说不是偶然现象，而是相当普遍地存在于国内企业中。

二、企业ERP应用中存在的问题

目前我国企业信息化之路不免有些跟风嫌疑，大部分企业只是把ERP当成一种新的软件引用进来，而没有意识到这是一场管理的变革，没有真正理解ERP系统的内在思想和管理模式，在ERP应用过程中存在很多问题。主要表现在以下几个方面：

（一）对ERP认识不足，参与人员少

ERP本身蕴含着先进的管理思想，实施ERP是一项管理系统工程，涉及到企业运营的各个方面，它是需要在对企业进行业务流程重组的基础上变革现行的管理模式。但目前我国企业在使用ERP时仅仅是把它当作先进的IT技术，并没有真正的辅之以新的管理理念。

一方面，ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等诸多方面。这样就会损害部分员工的利益，引起员工的抵触情绪，更谈不上积极参与了。另一方面，企业对ERP项目实施的后备人才队伍建设不够重视，原本各公司投入参与项目的人员就少，实施后保留在原岗位的就所剩无几了。这些人员本身就是各个部门的业务骨干，经过ERP实施过程后，便成为企业管理的主力，同时也是沟通最终用户和系统开发人员的桥梁。机会仅此一次，后续想要补充这样的人员非常困难，培养周期长，而且成本也高。尽管如此企业在ERP项目实施完成后，原本数量已非常有限的关键技术骨干逐渐都离开了与ERP系统后续应用的工作，这对后续应用过程无疑是雪上加霜，不利于ERP系统的后续发展。

（二）项目实施小组专业知识欠缺，协调能力差

ERP项目的实施涉及到企业管理部门、业务操作部门和信息技术等部门，要想成功实施ERP，项目组需要完成以下工作：企业领导和全体员工首先要导入ERP理念和管理基础知识，固化业务流程和管理流程并使流程涵盖企业全部业务经营模式和管控需求，然后编制合理项目预算，选择适合企业需要的ERP软件，最后组织实施。可见实施项目小组必须具有扎实的信息技术专业知识和综合协调能力，否则不能完成实施ERP的艰巨任务。但是目前企业的项目组不具备这样的水平和能力。同时企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。而一般企业“一把手”经常被束缚于公司内外事务，留给ERP实施的时间很少，几乎没参与。有些企业“一把手”只是挂帅，然后放权给项目经理和信息主管，要求各部门积极配合。但在执行过程中其他部门由于将工作重心放在忙于完成公司每月每季度的生产营销计划，对ERP的实施积极性不高，没有积极配合信息中心的整体布局规划，影响了ERP系统的实施。

（三）业务流程重组不彻底

企业实施ERP前没有按照先进的管理模式对企业落后的业务流程进行重组。一方面，企业的领导想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清生产管理中的所有问题。为了做到这一点，必须把BOM层次分得足够细，这样就可以对BOM上每一层次的物料进行控制，并要求每个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数及损耗原因等数据。这样生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，与原有随意、散漫的工作方式大相径庭。于是在企业中各个层次都会出现反对声，这是两种管理模式更替所带来的振荡。另一方面，企业的高层领导希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层管理人员、工人不愿意接受这样单方面的监督，想办法逃避监督或者追求权利的平等。这样高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾，ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一矛盾。从而体现在工作上就是消极的工作态度和大量反对声音的涌现。这些都是在实施ERP系统前没有把业务流程重组进行到底的严重后果。

（四）实施前期望过高，实施后效果不理想

由于社会上对ERP的不断炒作，ERP概念大行其道，企业认为只要实施了ERP系统，那些使人头疼的问题都会迎刃而解，就会达到先进管理水平、工作效率提高及企业效益提升。多数企业尤其是中小企业似乎找到了新的救命稻草。但是他们仍停留在旧的管理模式中，没有认识到利用实施ERP去改进企业的管理方式是一个渐进过程，以至于期望过高。同时期望过高也是造成客户和商家对立的一个普遍原因，由于企业对实施ERP的过高期望促使一些商家为了急功近利、迅速拉单，利用客户盲目追求利润的心理和对ERP系统不了解，采取欺骗性地承诺，也对双方后期走向对立起到了推波助澜的作用。在实施ERP初期利润增长不明显，甚至由于实施费用的增加，导致利润下降。在实施后由于管理模式的冲突会造成业务量下降，同时经营管理流程化会增加在职人员的工作量，继而导致工作效率降低，经营业绩下降。

三、ERP系统实施应用策略

ERP本身不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目，它蕴含着大量先进的管理思想。由于ERP是在欧美发达国家提出和发展的，它试图把企业内部所有的业务规则都明确化、固定化、精细化，所以这样的管理模式与中国的传统管理模式有很大的冲突。因此我国企业应当转变理念大胆改革创新，推进业务流程重组，有效实施应用ERP系统。

（一）全员参与，构建内部精英队伍

ERP实施必须是“一把手工程”，这样才能使得各部门和各方利益协调，从而配合ERP的实施。企业的内部应该认识到ERP项目的实施不是一个企业信息管理部门的事情，而是企业所有部门和所有员工都应积极参与协调完成的艰巨任务。要想顺利推进ERP项目，就必须有高层参与和重视，要从上而下地推进，继而得到从下至上的回应。企业最高领导要亲自参与主持ERP的实施，整个决策层和各部门经理要积极参与和投入ERP的实施，包括需求的分析和制定、项目决策的制定、明确的授权、统一标准的制定、有效变革管理战略的引入、实施项目最恰当时机的选择、项目规划和各阶段的计划制定等等。在实施过程中需要把“一把手”的变革决心转变为广大员工的自觉行动，这样ERP实施才能有必胜的把握。这需要耐心平等的沟通、各方利益的协调和激励制度的建立，而不是通过简单的行政命令就可以实现的。同时新的管理方式会触犯一部分人的既得利益，这种情况下企业领导必须要有坚定不移的态度，对项目的重视和行为必须一致，才能使ERP顺利实施。

ERP项目是一个管理改造工程，而不是单纯的技术改造项目，因此ERP项目有很大的不确定性和主观性，所以要选好项目实施需要的人才。首先要选出一个责任心强、有能力并熟悉全部业务流程，经验丰富的项目负责人，再配备一个由他领导的能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合、具有一定创新意识，善于学习新生事物的精英团队。而且这一团队必须是来自企业内部，因为现在的信息化是为企业核心业务服务的，最了解企业业务的人员一定来自内部，所以必须要有企业内主管产销、具有较高威望的高级经理和负责企业生产、经营管理的内部业务骨干积极参与，才能克服困难，取得ERP项目成功。

（二）加强对各级层人员ERP实施应用的全程培训

ERP的实施完全是一种管理的变革和改造，它涉及到企业的各个方面，不仅仅是流程的自动化，更重要的是管理模式及业务流程的优化，包括IT部门、管理部门、业务部门、业务辅助部门和与企业经营管理相关的单位都是企业资源计划链条上的组成部分，应对各部门人员进行ERP实施应用的全程培训。

首先要对企业高层管理者进行培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面了解ERP原理、相关管理思想和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作和制定企业的需求。其次要面向中层业务骨干进行培训。ERP系统是一个覆盖整个企业各大业务流程的项目工程，仅靠信息部门几个人的力量，难以按时有效的推进改革。要在各个部门内部都有专业的项目人员，就能形成星星之火足以燎原之势。对他们的培训过程应该是一个潜移默化的过程，使他们能站在改革、创新的高度去认识ERP的实施，认识到ERP不仅仅是一个IT技术项目，而是具有先进管理理念的管理模式，是企业管理观念不断更新的过程，同时也为以后的业务流程重组奠定扎实的基础。最后要加强对数据录入人员的在职培训，规范ERP信息系统要求。ERP是数据信息的集成管理，没有准确的数据，就得不到有价值的信息。应当让全体员工特别是基础数据录入人员了解基础数据的重要性和录入数据工作的意义，掌握ERP先进的管理理念并形成与之相应的工作习惯，改变企业以往粗放管理的工作作风，提高录入人员的责任心。对拟录入计算机进行管理的各项数据都要进行分类和编码。还应该在ERP系统运作初期建立对系统数据关键点每天稽核制度。

（三）积极推进业务流程重组

ERP是在市场经济运行模式的基础上，为适应市场状况和管理要求而设计的先进企业管理信息系统。而我国目前市场经济发展还不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，现阶段的企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。ERP系统中的每位成员都应该充分了解流程再造的范围，根据本身的需求、企业流程现状和企业文化，仔细分析现有流程需要变革的地方和需要保留的地方，在明确企业未来发展趋势的基础上拟定新流程。一经设计好的新流程各部门必须严格遵守，如发现有问题应及时向ERP管理人员反馈，不能擅自改动。要加强ERP管理人员和ERP维护人员的沟通，保持良好的协调关系。

改造中需注重检查公司的结构，ERP系统不能支持松散的组织结构，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标。因为ERP系统执行后，公司的架构就很难在中途改变。可以以企业目标为导向调整组织结构，用BPR打破职能部门的界限。选择适当的流程进行重组。企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会超出企业的承受能力。所以，应该首先选择那些可明显获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，这样可以使企业尽早地取得收益，使得员工在繁重的工作中获得一丝成就感，以促进BPR在企业中的继续推广。

（四）提出合理期望，分阶段分步骤实施

虽然软件开发商在推销软件的时候，再三地提到购买他们的软件，实施ERP以后，企业的库存将降低，资金周转率将提高，交货时间将缩短等等，然而这些效益的产生是以企业管理水平提高为有前提的。企业管理水平的提高需要一个循序渐进的过程，而ERP的实施仅仅是经过短短的半年甚至更短，最多持续一年。同时企业员工对新的系统环境需要一段熟悉时间，企业形成新的管理制度需要更长的时间。因此，期望实施ERP以后立即使原有的企业改头换面、节约成本、增加利润、提高服务水平的效益立即显现出来，这是不现实的，企业应当有计划分阶段、分步骤实施，逐步在管理、效益方面取得阶段性成果。

参考文献：

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