在成本方面，北京北汽恒盛置业有限公司财务总监萧枭非常欣赏北汽福田和北京现代的低成本战略。北京现代2010年产能是60万辆车，结果生产了70万辆、销售了70万辆。从2002年的5万辆到2010年的70万辆，其年复合增长率很高，这也充分体现出低成本战略的作用。

产品的性价比是公司综合竞争力的表现，在完善和提高产品性能的同时，有效降低成本是增强产品竞争力的关键因素。正是有低成本的基础作保障，北京现代才有相对的低价位面对市场，在争得市场份额的同时为公司的发展壮大做好了进一步的准备。

北汽福田是从农用车进入市场的，其目前是商务车的中国老大。

在走向国际化过程中，北汽福田始终处于一种主导地位。中外合资企业里面，大多数情况下是外方说了算，外方通过对技术和管理的掌控，甚至在经营中不断通过关联交易进行利益输送，致使合资公司的利润水平持续下降以至亏损，而且凭借其强大的资本不断稀释中方股权。

中方在合资之初抱着所谓市场换技术的目的，结果是让出了市场，技术没换来，最后连老本也给丢了。“北汽福田和北京现代还算比较幸运，在跟外方的合作和经营过程中，应该还算是处于相对公平或者说相对主导的地位，尤其是北汽福田。”萧枭说。

北汽福田对外合作中的两个案例非常值得探讨。一个是跟美国康明斯公司的合作，股权比例是50对50，但福田在主导权方面比较强。另一个是福田和奔驰商务车的合作，股权比例也是50对50，但采用双品牌运作，其中既有奔驰品牌也有福田品牌，而且在合资公司的掌控方面，福田的主动性也是比较强的，今后面向全球投资设厂也是以这个合资公司名义而不是奔驰公司名义去设。正是低成本战略的支持，促进了北汽福田综合能力的提升，为其在合作中争取了主动。

一个企业如果在生命初创期，或者叫产品投入期，没有低成本战略作为支撑的话，公司根本不可能出生或者不能很好地成长，此时低成本战略比差异化战略更重要。“我个人觉得，我所供职过的北汽福田和北京现代，在低成本战略方面做得非常好，当然这两个企业在发展过程当中，也会用到其他方面的战略策略包括差异化战略和聚焦战略。”萧枭说。

对于成本领先，萧枭比较赞成CIMA（皇家特许会计师公会）全球会长乔治·格拉斯的一个观点，“国际金融危机爆发以来，很多公司只关注短期利益的行为受到了谴责，一些为数不多的公司正在努力避免被短期利益所分神，但关键的是要找到一种方式，使公司既能在短期之内盈利又不会错过或者是不会忽略长期目标。”“当成本领先战略理念转化为组织理念时，我们的战略就成功了一半。当成本领先理念能真正具体地影响我们的CEO等核心团队时，我们的战略就可以真正做到成功。

在这个过程中，财务人员在适应企业环境、服务企业业务时，更多的还要以财务的正确理念影响环境。”萧枭感慨地说，“做财务难，也很容易。”