冀中能源集团有限责任公司(以下简称“冀中能源集团”)是河北省省属国有独资企业，下辖峰峰集团、华北制药集团、河北航空投资集团等14家子公司，控股冀中股份、华北制药、金牛化工三家上市公司，经营范围涉及煤炭、医药、航空、电力、建材、化工、金融等诸多领域，自2008年6月组建以来，在不到三年的时间内迅猛发展，2010年末资产总额达到900亿元，是组建之初的三倍以上，营业收入实现1439亿元，提前五年实现了过千亿元目标，利税超过100亿元，位居全省前列。在企业规模迅速扩大、经营风险与日俱增的形势下，冀中能源集团采取多种措施，强化财务监控，化解经营风险，为集团公司的快速发展起到了良好支撑作用。
　　一、强化财务基础管理，提高财务监控水平
　　冀中能源集团地域横跨晋冀、纵贯南北，外延内蒙。组建前，各子公司财务管理具有相对独立性，都有自己一套成熟的管理方法，执行着不同的会计政策。公司组建后，企业规模迅速扩大，经营呈现多元化，管理级次不断增加，全资、控股、参股公司不一，产权关系日益复杂，而各单位会计政策不统一，财务信息可比性差，可利用程度低，无法发挥财务协同效应。为此，冀中能源集团首先按照管理职能定位，建立和完善了包括财务核算制度、业务操作规法、资产管理、成本费用管理、投融资、担保、资金管理、财务信息系统建设等在内的各项财务管理规章制度，统一会计政策，统一财务报告体系，统一使用现代化的用友财务NC信息系统，搭建统一会计平台，实现基础数据的标准化，业务处理规范化，预算、核算和结算“三算合一”的数据集中管理，实现了集团公司“一本账”。
　　通过强化财务基础管理，充分发挥了财务管理的监督职能和协同效应。通过建立集中统一的会计政策和制度，对现有业务流程进一步优化，使决策者能够及时、准确地获得下属企业的有效信息，对一些重要事项如资金支付、费用的异常情况和重大支出等执行偏差，通过有效的预警手段实现实时掌握，加强了运营分析控制能力，充分发挥了财务监控的职能；通过信息的实时共享，规则的统一制定，解决了诸如信息传递不及时，内部关联交易之间对账难，事后算账，基础工作量大、财务信息可比性差、再利用程度低等问题，提高了财务对外报告的信息质量；通过借助统一的数据平台，为集团公司深入开展对标挖潜活动、提高内部运营分析控制功能提供了依据。
　　二、实施“三集中”管理，强化集团管控水平
　　1．实施资金集中管理
　　为适应公司发展战略的需要，提高资金整体使用效率，防范成员企业资金风险，增强公司资源配置和财务监控能力，冀中能源集团按照“集中管理、分灶吃饭、预算控制、实时监控”的原则，借助网络信息化手段，依托本企业财务公司平台，通过商业银行“现金池”技术，将公司范围内202家单位全部纳入到资金集中管理系统，实现了对资金收入实时归集和监控，资金支出按审批流程和预算安排的动态管理。通过实施资金集中管理，首先，有效解决了资金收支缺乏统筹规划控制、资金沉淀、使用效率低和体外循环等问题；其次，借助资金系统预警功能，加强了对各单位筹资和投资活动中大额资金流向的监督和控制，有效预防了风险的发生；再次，利用资金“蓄水池”的作用，有力的保障和支持了冀中能源集团和所属子企业重点项目建设和重大对外投资的需要，为冀中能源集团持续健康快速发展奠定了良好的基础；最后，增强了公司融资的能力，降低了融资成本。
　　２．实施销售集中管理
　　冀中能源集团煤炭主业产品种类很多，既有被称为“工业味精”的主焦煤，也有明显不具有优势的劣势品种，而且各单位分处不同地域，省内有张家口、石家庄、邯郸、邢台，省外有山西、内蒙等地，如果各自为政，不但发挥不了集团优势，还会自相残杀，丧失市场话语权。为此，集团公司整合内部销售资源，成立营销分公司，按照“统一煤炭市场营销战略、统一煤炭产品定价，统一重点用户及主要品种的煤炭销售和铁路运输计划报批、统一煤炭资源配置、统一信用额度控制”五统一管理模式对煤炭销售实施集中管理；按照全公司“一盘棋”的指导思想，统一市场布局、统一面对用户和铁路、统一组织谈判、统一协调价格、统一煤炭订货、统一签订合同、统一协调安排铁路运输、统一结算、统一货款回收，实施品牌战略和大客户战略，在煤炭产能大幅度增加的前提下，实现了产销平衡，价格稳定，大大增强了市场话语权和调控市场能力，提升了集团公司整体经济效益。
　　３．实施物资采购集中管理
　　冀中能源集团所属近50座煤矿大多处在边远地区，交通不便，而整个集团煤炭部分年物资采购总量就达200亿元以上，如果各自为战，不但采购成本高，资金占用量大，还会造成极大浪费。为避免以上情况的发生，集团公司以全资子公司国际物流公司为平台，整合内部资源，对物资采购实施集中管理：一是对大宗物资一律实行集中招标，集中招标的实施，让许多名牌厂家看到了冀中能源集团巨大的内部市场，他们主动将价格降到最低；二是对通用物资、大型设备建立内部租赁制度，做到互通有无，从而极大地支持了内部弱势企业的发展，张家口矿区最初只是几个简单的小煤窑，现在通过技改，上装备、上水平，已成为年产千万吨以上的现代化矿区；三是统一物资采购、统一集中储备、统一物资配送，统一结算货款，建立物资超市，矿厂实现零库存管理。
　　三、实施融资一盘棋管理，严控资金风险
　　资金风险是企业最大的风险。冀中能源集团不仅生产经营需要大量的流动资金，每年的投资也在上百亿元以上，如果仅靠企业积累，根本实现不了企业快速发展目标，如何保持必要的融资规模，既能保证企业发展的需求，又能防控资金风险是企业必须要解决的问题。
　　冀中能源集团采取了以下措施：一是利用本企业财务公司平台，对资金实施集中管理，盘活内部资金，搞好内部融资；二是与国有重点银行建立战略协作关系，取得和企业发展相匹配的银行授信支持；三是适时发行30亿元企业债和20亿元中期票据，不但节约了融资费用，还对企业长期和短期债务规模、比例进行了调整，使企业长短期债务达到一个合适的比例；四是实施煤炭主业整体上市，获得省政府授权土地经营等多项政策支持，优化了股权结构，为将来利用上市公司平台做好市场融资打下了基础；五是对各单位资产负债率指标实施红线控制，针对不同时期各个子公司的经营状况和财务状况，合理确定其资产负债规模，各项大额资金信贷实行审核、备案制，未经集团公司备案批准不得实施；六是规范担保业务，严禁违规对外担保；七是充分利用冀中能源集团公司优势，通过担保、委托贷款等方式，为内部困难单位融资，化解局部系统性风险。
　　原井陉矿务局资源枯竭，负担沉重，经营困难，连职工医药费都报销不起，在重组加入冀中能源集团后，依靠冀中能源资金支持，重塑煤炭主业，很快焕发生机。华北制药集团公司是老牌民族工业，由于多种原因，划归冀中能源集团时，生产经营举步维艰，银行拒绝新贷款，催收老贷款，在冀中能源集团强势支持下，实施资金集中，提高资金使用效率，同时通过冀中能源集团与各大银行积极沟通，各大银行不但维持了原有贷款规模，还通过调整贷款期限，缓解了华北制药集团公司还贷压力，其投资20亿元的重点建设项目新头孢按行内说法需要两到三年时间建成，却在不到一年的时间内完工建成，创造了医疗企业项目建设的奇迹，同时投资40亿元的非青非头制剂项目也已开工建设，一个崭新的新华药已经崛起。
　　四、强化投资项目管理，避免投资失败
　　冀中能源集团按照是否符合主业的原则确定投资项目，对不符合主业的投资和手续不完备的投资实行否决制。对符合条件的重大投资行为经过动议和调查后，组织专家对包括投资规模、投资方式、资金来源、投资风险和收益等内容进行客观评价、论证决策后实施。投资项目实施过程中，组织专门机构和人员加强对项目的跟踪管理，依据投资规划合理安排资金投放结构和规模，监督资金流向，确保重点项目顺利实施。项目实施完工后，采取项目后评估等一系列措施，评价项目预期目标的实现情况和项目投资收益情况。
　　五、稳步推进、深化实施全面预算管理
　　冀中能源集团按照职能定位确立了以资本运营为中心的出资人全面预算，以利润为中心的全面经营预算和以成本费用控制为主的矿厂三级预算管理体制。重点通过资金年度、月度收支预算的编制、执行、分析和评价等各个环节，掌握企业经营信息、资源信息、财务信息，从而有效地使资源配置能以集团战略为导向并发挥协同效应，达到促进深化全面预算管理，提升集团整体管理水平的目的。
　　六、开展全面风险管理工作
　　冀中能源集团从完善制度、强化落实、加强执行三个方面开展了全面风险管理工作，制定了涵盖集团投融资、对外担保、煤炭销售、集中采购等五项核心工作流程在内的各环节内部控制目标、流程描述、关键风险控制点、岗位职责、权限设置、风险分类框架和风险事件库等文件，并逐步进行了落实。