随着市场向国外资本和民营企业的放开，国内的成品油销售行业竞争日趋激烈，对企业自身的竞争能力和整体绩效提出了越来越高的要求。PJC公司作为一家区域性的成品油销售企业，正面临新的挑战，战略调整和经营管理能力的提升势在必行。绩效管理是PJC公司完善现代企业经营机制，实现持续发展的重要保障。本文首先阐述了绩效管理的理论，分析了PJC公司绩效管理体系存在的不足，并针对公司战略发展的需要，提出建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。
　　一、中国成品油销售企业面临的挑战
　　随着市场的放开，成品油销售业务慢慢融入国际化经济大循环，与中石油、中石化的这种合资形式的“外围作战”已经远远不能满足跨国公司的胃口，为了迅速占领成品油市场，跨国巨头们已经把目光投向了购并这一战略上。多元化竞争新格局带来了成品油销售市场新时代，从某种意义上说，全面放开后的成品油市场，正一步步回归市场的本来面貌。
　　面对着国外大型石油公司的竞争，对于国内成品油销售企业来说，既是挑战又是机遇，只有抓住有利时机，切实搞好战略管理，化战略为行动，加强绩效考核，从而提升企业的核心竞争力，才能在世界强手面前展现中国企业的风采，成为具有真正国际竞争力的现代企业。
　　二、平衡计分卡及其特点
　　平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠执行基础的绩效管理体系。它有以下特点：（1）以战略为中心；（2）对企业进行综合和全面的绩效管理；（3）强调平衡的思想；（4）体现绩效创造过程的因果关系链。
　　作为建立绩效管理体系的方法，平衡计分卡通过因果逻辑分析，在保留了传统结果性指标（滞后指标）的基础上，全面考察了业绩驱动因素（领先指标），从而全面展现企业价值的创造过程，体现了企业内部财务目标达成和经营管理水平提升的因果关系。
　　平衡计分卡不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路和方法。平衡计分卡一般包含以下基本要素：维度、目标、指标、指标值和行动方案。
　　三、PJC石油销售公司绩效管理现状及平衡计分卡业绩考核框架设计
　　制定战略的关键是使企业建立一个与内外部环境良好互动的关系，从而扬长避短，把握外部环境中的机会，规避经营风险，取得竞争优势，实现企业发展。
　　（一）PJC公司绩效管理现状及存在的问题
　　为了完成下达的各项工作任务，PJC公司目前实行年度考核与月度考核相结合的考核办法，年度考核以公司总经理与所属单位经理签订的业绩合同为准。考核内容主要是将上级下达的关键业绩指标进行分解，定期按照销量、利润、吨油营销成本等指标进行定性考核。客观来看，这种方法容易造成“重指标、轻管理、重结果、轻基础”的现象。目前的绩效管理考核评价，归纳起来，存在以下问题。
　　1．在绩效管理运用方法上，单纯追求企业关键业绩指标（KPI）的考核，忽略了对企业管理效率的评价，没有建立和运用平衡计分法（BSC）对KPI的支持及落实。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出了企业业绩指标设置必须与企业的经营目标挂钩，其“关键”两字涵义是指在某一阶段一个企业应完成的经营目标。其注意力是在绩效指标与企业经营目标的挂钩上。但是，KPI的弱点是：它无法保证业绩指标系统分解落实到每个管理环节，无法按职能落实到每个管理要素点。
　　2．在考核的对象上，仅对公司经理进行考核，而忽视了全员考核。目前一些大的石油公司，已经建立起一套全员、全过程的绩效管理考核体系，也取得了较好的效果。
　　3．缺乏对企业经营目标事先、事中的控制。绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证经营目标的实现。如仅仅是事后考核，那只是对事实的一种认同和评价，无法对经营过程进行控制，进而也难以保证最终经营目标的实现。
　　4．在关键指标（KPI）的设计上，还没有完全找到企业的关键核心业绩指标。指标的设立在一定程度上缺乏逻辑性、联动性和系统性，存在着将各职能部门的指标进行简单汇总的现象。
　　5．绩效管理考核与企业战略管理结合不够，主要表现在以下两个方面：第一，预算的财务特性突出，不能充分诠释战略意图，预算的编制主要是对财务指标的层层分解，更多地体现一种“命令-控制”型的内部控制系统；第二，由于预算指标一年一定，与战略目标联系不紧密，下属企业更倾向于关注眼前的短期财务业绩指标，而忽略长远的发展潜力，特别是关系到社会稳定和公众利益的质量安全环保等非财务指标。
　　（二）基于平衡计分卡的PJC石油销售公司绩效框架的设计
　　1．公司绩效管理体系设计的指导思想
　　针对PJC公司绩效管理中存在的问题，为使公司战略规划得到贯彻和落实，提高公司整体的绩效水平和竞争力，必须建立有效的以战略为导向，通过绩效驱动的经营管理模式，设计和实施科学、合理的绩效管理体系以达到预期目标。公司绩效管理体系的设计应基于以下的指导思想：（1）以战略目标为导向。公司现行的绩效管理体系最大的不足是与战略脱节，重视对财务性指标的考核，忽视利润产出过程的考核。PJC公司需要以战略规划为导向，推行全绩效管理，以促进公司提高经营管理水平和整体竞争能力的提高，实现公司的持续发展。（2）重视能力和态度的考核。（3）关注员工个人成长和职业发展。（4）强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。（5）重视绩效反馈面谈。
　　2．明确公司的战略目标
　　PJC将公司战略明确为：把PJC公司建设成为规模发展、效益领先、管理科学、服务优良的国际水准成品油销售企业。
　　3．设计公司战略地图
　　依据上述PJC公司的发展战略、战略主体及其相互间关系，设计了PJC公司的战略地图。详见右侧的PJC公司的战略地图。
　　4．绩效指标体系的构建层次和PJC公司绩效指标的开发
　　根据公司的组织机构，分四层五类进行绩效考核，各层各类绩效考核指标构成如下：（1）高层管理者考核内容：公司关键绩效指标（KPI）；管理能力。主要适用于总经理、副总经理。（2）所属公司高层管理者考核内容：子公司关键绩效指标（KPI）；管理能力。主要适用于分公司经理、副经理。（3）公司级部门负责人考核内容：部门关键绩效指标（KPI）；工作态度；管理能力。主要适用于公司各职能处室负责人。（4）所属公司部门负责人考核内容：部门关键绩效指标（KPI）；工作态度；管理能力。主要适用于所属公司各部门负责人。（5）基层员工考核内容：岗位关键绩效指标（KPI）；工作态度；工作能力。主要适用于各部门普通员工。
　　5．公司层面的关键绩效指标设置
　　通过对公司战略地图的分析，细化经营目标，并与各部门沟通，结合各部门的职能，将公司经营目标进行分解，形成部门经营目标。然后根据部门经营目标，分析关键价值驱动因素，将目标进行量化，并转化为关键绩效指标体系。在最终形成关键绩效指标体系前，需要进行指标的检验工作，主要考虑指标是否与部门战略一致，是否可控制，是否可实施，是否可信，是否可衡量，是否可低成本获取，是否具有协调性，是否可理解等方面因素。在确定一级目标和二级目标的基础上，将其细化为具体的、可操作的关键绩效指标。关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统评估体系，它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。
　　6．PJC公司部门级别的关键绩效指标设置
　　在确定PJC公司关键绩效指标的基础上，需要进一步将绩效指标分解至部门，再由部门分解至每一个组织成员，从而保证公司战略最终“落地生根”。
　　部门层面的平衡计分卡是部门绩效计划的重要组成部分，需要首先设计和构建。部门层面的平衡计分卡包括以下主要内容：目标与指标、指标值、行动计划、考核等相关内容。构建完成后将部门层面平衡计分卡纳入到部门绩效计划中。部门绩效计划主要包括：概述、公司战略目标、考核期内的绩效目标、部门层面的平衡计分卡、附件等内容。
　　7．个人层面的关键绩效指标
　　员工岗位的平衡计分卡和绩效计划的构建与编制可分为四个步骤：设置个人考核指标；确定指标值；编制个人工作计划，构建岗位平衡计分卡；汇总编制员工岗位绩效计划。员工岗位平衡计分卡主要内容有：目标、指标与指标值、行动计划、考核等相关内容。将完成后的员工岗位平衡计分卡纳入到员工岗位绩效计划中。为了让PJC公司全体员工理解并支持绩效管理工作，在方案实施前一定要进行针对性的宣传动员。同时，为了保证绩效目标的有效落实，绩效评估的目标必须由上下级共同参与制订，因此，也要对所有员工进行积极宣传和发动。