国际金融危机对我国实体经济的影响日益加深，其显见的影响是市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。对集输总厂而言，在工艺技术无重大突破的前提下，严格控制成本是应对国际金融危机冲击的重要举措。一方面是石油单位普遍效益不佳的现实压力，另一方面传统的成本管理模式表现出了成本预算不科学、成本控制不完善、成本管理信息滞后等问题。有鉴于此，集输总厂发展迫切需要改进现有成本管理体系，设计新型成本管理模式，构建动态型目标成本管理系统，对目标成本进行动态的管理和控制，实现成本效益最大化的基本目标。

一、集输总厂动态型目标成本管理系统的内涵和特征

（一）内涵和内容框架

目前，理论界和企业界所认同的成本控制原则可以归纳为成本控制的两个基本原则：全面性和动态性。全面性体现在控制主体的全员性、控制对象的全方位和控制环节的全过程；动态性体现在对内外环境的适应性，即成本控制的目标和手段要有一定的弹性，既要随着生产经营过程的推进而不断变化，又要顺应外部环境的动态变化。所谓动态型目标成本管理，其基本理念就是要在全面动态成本控制理念的基础上，将目标成本作为一种意识，内置于企业所有活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。

依据上述思想，动态型目标成本管理系统旨在根据企业自身的生产经营管理特点将全年资金费用进行动态化的全面管理，在实施目标成本管理的过程中强调与战略的一致、与业务计划、业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测和调整的闭环管理，将动态化原则贯穿于目标成本管理的全过程。具体来讲，动态型目标成本管理的动态性体现在目标成本管理过程中，以预定的成本效益为目标，又以效益目标达成程度作为评价工作绩效的依据，“确定目标，层层分解”，“实施目标，监控考核”，“评定目标，反馈信息”，这三大环节形成一个复式循环成本管理体系。即动态型目标成本管理更注重事物变化发展的客观性，更强调成本管理过程的动态性，从而使目标更实际、更科学，使管理更具体、更现实。

集输总厂动态型目标成本管理系统的内容框架，如图1所示。

（二）主要特征

集输总厂动态型目标成本管理系统具有以下特征：

1.以成本效益最大化为基本目标。现实中，集输总厂迫于成本压力，往往着眼于当期利益，认为最少成本就是“合理”成本，造成油气集输设施年久失修，老化严重，严重影响生产的安全正常运行，使得总厂的持续发展能力前景堪忧。如果在成本上投入不足，就无法保证正常生产，还会刺激投资的增加；一旦投资上去了，新设备的维护又会增加成本的压力，这样“此涨彼涨”，结果是一味地追求投入，抛开了效益，损害总厂的盈利能力。所以，要想有效地管理集输总厂的成本，协调投入和效益之间的矛盾应该是一个基本的着眼点。

2.以目标成本管理为轴心。目标成本管理不仅仅是企业控制支出的工具，而且被越来越多的企业看成是“使企业资源获得最佳生产率的一种方法”，“通过目标成本管理，可以使管理者发现未来的问题，并及早采取应对措施”。事实上，有效的目标成本管理也是国外石油公司在国际油价的起伏动荡中始终保持较高盈利水平的主要原因。作为油田分公司的成本中心，集输总厂的目标成本管理主要就是有关成本的目标管理。目标成本管理以成本目标的编制为基础，重在管理应用。与企业管理所具有的计划、组织、执行、控制、考评等职能相对应，目标成本管理包括目标编制、目标执行、目标控制、目标考评和反馈等环节和职能，并形成一个典型的复式循环。


3.以建立长效机制及成本控制精细化为重心。通过对集输总厂近几年成本控制工作现状的分析可以发现，集输总厂的成本管理存在的问题主要表现在成本目标编制方法不够科学，不能反映生产的实际需要；动态成本控制不够精细，管理能力较弱；考核制度不够完善，使目标考核流于形式等。因此，动态型目标成本管理系统将运用企业预算管理等理论知识，对目标成本的制定、监控及考核体系进行改善，建立起精细化全面预算机制、动态监控机制以及综合长效的考评机制等。

4.以现代成本管理理论、国内外成功做法和自身的实践总结为支撑。近年来，随着管理实践的不断深入，全面成本管理、全面预算管理、作业成本管理等成本管理理论不断发展，另外中外企业越来越重视成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集输总厂在多年来的实践探索中也积累了一些成本管理的先进经验，这些为构建集输总厂的动态型目标成本管理系统提供了理论支撑和实践基础。

二、油气集输总厂动态型目标成本管理系统的基本内容

（一）强化成本目标的科学性，引入动因为基础的弹性预算
多年来，总厂下达给各三级单位的成本预算指标，都是以上年的预算水平为基数，加减一些变动因素而得出的。在以往成本相对宽松的情况下，是一种简便易行、矛盾小的办法，但这种“水平法”也就等于承认了各单位之间一些不合理的因素。经过多年的滚动，单位之间的差异越来越大，无法体现各单位真实的成本水平。为了改进成本预算管理中“水平法”的不足，增强成本指标的可比性和透明度，减少各单位之间相互攀比、苦乐不均的现象，实现各单位投入与产出的合理配比并合理确定成本投向和科学控制点，加强成本的精细化管理，总厂提出用以成本动因为基础的弹性预算方法来核定成本指标。

弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相应数据而编制的预算。由于客观环境变化比较复杂，企业可以待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用。

以成本动因为基础的弹性预算方法，是通过对企业生产经营的调查与分析，确定决定企业成本支出的因素即成本动因有哪些，并且针对这些因素分别做出数量描述，然后根据生产工艺流程，针对不同责任主体和不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系。企业可以根据这些函数关系来核定下属单位的目标成本，也可以用这些函数关系来分析目标执行情况的差异，确定成本的挖潜方向。

集输总厂结合实际，运用以成本动因为基础的弹性预算方法，制定科学有效的目标成本，实现了工作量与价值量的双向管理，变“先干后算、边干边算”为“先算后干、算了再干”，有效解决了生产、成本“两张皮”问题。例如，各项目在运行的过程中，严格按照三结合小组制度，在每一个项目立项之初，就明确责任科室和项目负责人，同时明确工程定额工作的负责人，作为项目负责人的副手，此外，还在财务资产管理中心明确一名责任会计共同参与。这样就有效地解决了以前项目管理过程中存在的现场负责人不懂定额、审计、核算等管理制度，管理部门不懂现场业务流程的弊端，最大限度地发挥业务部门、计划、财务等各个职能科室的协同效应，为制定科学有效的目标成本创造了条件。

（二）强化成本预警和动态跟踪，实行全过程监控

目标的执行过程涉及整个企业的各个环节、部门及全体成员，因此有效的过程控制应该借助各部门、各成员的共同努力，明确各部门、各成员的管理责任。例如总厂检测费包括产品质量检测费、储罐检测费、设备检测费、锅炉、压力容器、压力管道、起重机械等特种设备检测费，可燃气报警器、安全阀、呼吸阀、阻火器等安全防护设备检测费，环保检测费等。这里牵涉到很多业务部门和人员的互相配合和沟通，有些检测费甚至涉及到与外部单位的协调和沟通。总厂成功地做到了成本管理的全员性，取得了良好的目标执行效果。

此外，各部门应对本单位的成本不定期进行追踪，检查成本执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施，然后应定期向企业财务、策划等部门报告各项成本的执行情况。在定期报告中，要尽可能掌握实际与目标成本的差异，并做出详细分析，提出具体可行的策略。集输总厂为加强动态监控，确保目标成本均衡实现，把各项经济活动纳入到成本管理与控制之中，对成本费用全过程进行控制。全面实施成本预警制度，增强成本控制的针对性。坚持经济活动分析制度，对大额和非生产性费用打开分析，对重点费用专题分析，对变动异常的费用跟踪分析，发现问题，解决问题。比如总厂创建了动态成本运行系统，针对电费、水费、材料费等重要的成本项目绘制动态成本曲线图，同时做出相应的对比分析材料，综合运用多种分析方法和手段，规范月度、季度、年度分析，加强日常的动态分析，从而为提高降本增效措施的针对性、及时性和效益性奠定基础。

（三）强化目标成本考核，建立综合长效的考评机制

任何形式的管理，如果没有考核评价，就会流于形式失去控制力。在新型目标成本管理模式中，为了促进成本管理过程中各方面努力的协同性，应该建立综合投入产出绩效评价机制。综合评价指标体系不仅包含传统的财务指标，还纳入许多非财务信息，通过对非财务指标的考评，可以避免各部门、各单位单纯地追求低成本而刻意压低成本的消极管理态度，有效促进精细管理、科学管理，从而减少责任中心的短期行为，维持长期发展的动力，实现成本效益最大化的基本目标。此外，成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。企业在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性。在考核时，要做到雷厉风行，赏罚分明。

基于以上认识，首先，总厂成立了预算考核委员会，将各科室业务预算指标完成情况与承包奖金挂钩20％，对各科室进行考核并兑现。其次，实行总厂对三级、三级对基层、基层对班组的三级内部经营承包管理模式，并逐级签订内部经营承包责任书，形成垂直负责式承包指标保证体系。为了保证总厂经营机制的有效运行，总厂与三级单位签订的承包责任中，对有关问题事先明确，承包责任书无特殊情况不作调整。在相对合理核定承包基数和进一步完善分配机制的基础上，对承包责任书真正做到了严考核、硬兑现。
为进一步增强考核的针对性和实效性，总厂加强了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班领导带队，经营管理科及相关考核部门人员参加，组成月度综合检查考核小组，采取随机抽查的方式，深入基层岗位运用看现场、查资料、岗位测试等形式进行检查考核。考核内容即包括经营指标完成情况、阶段性重点工作完成情况等财务信息，也包含安全生产考核情况、岗位责任制的落实情况、干部职工对应知应会的掌握情况、各单位基础资料管理工作和其他经济责任制落实情况等非财物信息，实现了对各单位生产经营的综合考评。

三、油气集输总厂实施动态型目标成本管理系统的保障措施

（一）树立正确的经营理念，培育良好的企业文化

所谓经营理念，就是企业的经营哲学、市场意识、价值观念的实际表现，是管理者处理企业、顾客和社会利益三者利益方面所持的态度、思想和观念。为此，在总厂内部树立起“全员参与管理”的理念，目的在于使动态型目标成本管理集中全体员工的智慧，充分发挥企业员工的主观能动性。成本管理涉及了企业生产经营活动的每一个环节，需要得到全体职工的配合和支持。全体员工参与成本管理，能够集中管理人员的智慧，考虑问题也比较周到，同时还能使管理人员产生一种“参与感”，因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好，所以应当重视全员参与管理观念的培养。

（二）分系统推行量化管理，不断提升集输成本管理整体水平

针对传统目标成本管理中存在的要求不具体、不量化的各项管理制度和措施，新型目标成本管理模式从时间要求以及各项标准的精确度上进一步量化、细化，明确该干什么、怎么干，避免管理工作标准弹性过大、执行不到位的现象。围绕集输总厂生产经营管理的发展目标，运用量化管理理念，结合总厂工作实际分系统建立起目标、责任、措施、考核管理体系，做到层层细化，逐级推进，形成全方位渗透、全员参与的管理格局。以分系统、分单位、分阶段的量化管理为总厂量化管理的主要模式。各系统负责人根据本系统情况，按照总厂生产经营指标、降本增效指标，制定系统量化管理工作目标值，做到责任到人、措施工作量化、考核项目分值量化，制定分系统量化管理实施方案。各系统分工明确，各负其责。在量化管理中，各部门之间相互依存，环环相扣，需要密切配合，共同实现总厂的量化管理目标。

（三）建好台账，全面掌握成本信息，搞好分析统计工作

台账是成本管理工作的重要辅助工具，是归集成本基础资料的载体、进行统计分析的重要信息来源。总厂按照财务部门核算工作的要求、充分考虑各业务部门的信息需求，逐步完善了各项业务台账的内容。比如就基建投资项目而言，通过从项目立项之初，就与计划部门结合，取得投资项目的可行性研究报告、项目可行研究报告的批复、项目的初步设计、以及项目初步设计的批复等四个材料并据以登记台账，并且在项目实施的全过程中将搜集到的信息序时登记，为全面反映投资项目、领导决策提供了有力的资料。

（四）加强对会计人员的培训

成本核算、分析等岗位要求会计人员必须对单位的生产经营知识比较了解，对油气井产能建设、地面建设等工程知识比较熟悉，但是由于历史的原因，目前会计人员普遍缺乏这些方面的知识。集输总厂2008年度安排会计人员参加了油田举办的生产经营知识培训班，使会计人员对油田的生产经营状况有了大致的了解，以更进一步的提高会计人员的专业水平。

四、结论

处在新经济时代的企业，面临的是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键的环节之一。为了应付挑战，化解矛盾，增强实力，提高效益，对原有成本管理模式的创新势在必行。本文以成本效益最大化为目标、以目标成本管理为轴心、以建立长效机制和精细化管理为重心、以最新理论和成功经验为支撑，结合油气集输总厂的生产实际，构建起符合市场经济要求和企业改革取向，具有科学性、系统性和可操作性的动态型目标成本管理系统。该系统提出了企业成本管理模式创新的方向和内容框架，并配以相关的保障措施，为集输总厂实现降本增效、增强核心竞争力提供了一个高效的操作平台。
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