ＥＲＰ作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息管理系统，更重要的，它是当今先进的现代化管理思想和方法，通过业务重组、组织重组和管理重组，可以尽快改变我国企业管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代管理模式。很多油田企业，在实施ＥＲＰ系统管理之前，其业务分割运行，容易出现执行上的偏差。ＥＲＰ上线以后，由于是在一个统一的平台上进行操作，各项控制实现了程序化、规范化，系统中对不相容职务的用户实行了分离，内控制度的执行实现了流程化、系统化管理，大大提高了内部控制的效率和效果。

一、ＥＲＰ与内部控制

ＥＲＰ的基本思想是将企业的业务流程看作是一条由供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

由于ＥＲＰ体现的是一种面向企业供应链的管理思想，因此可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、服务与维护、财务管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、项目管理等。它为企业管理提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

内部控制是现代化管理的必然产物，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制体系，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售、生产等经营活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息、资料及报告的程序与步骤，还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。

二、理论上ＥＲＰ对企业内部控制应产生的作用

１．对企业组织机构的完善

当今的信息时代要求企业具备更富有弹性的、扁平化的组织结构，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架。ＥＲＰ系统要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，对市场做出迅速敏捷的反应，以适应不断变化的顾客需求，及时把握市场机遇，从而建立企业的竞争优势，ＥＲＰ系统的实施使得许多企业已具备高度的弹性、可支持随时调整的组织结构。

２．对企业业务流程的调整

企业要实施ＥＲＰ计划，首先要进行业务流程重组（ＢＰＲ），如果仅对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了ＥＲＰ的宗旨。因为ＥＲＰ首先是一种管理模式，其次才是技术手段。ＥＲＰ的精髓在于管理技术与计算机的结合。我国企业的业务流程不合理的地方多，容易导致内控失效。ＢＰＲ强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的时间，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，达到整体流程全局最优的目标，从而提高对顾客和市场的反应速度。

３．对企业人力资源管理的加强

我国企业的人力资源管理还有很多不足之处。首先是人才的招聘缺乏科学的测评手段，主要凭经验和感觉；其次人才的选拔主要是靠关系，而能力反倒在其次；再者员工之间缺乏凝聚力。而好的人事政策和制度是企业内控的重要因素之一。实施ＥＲＰ可以实现我国企业人力资源的再造与整合，ＥＲＰ计划强调全面提高企业员工的素质，适应现代管理的要求，要做到人尽其才，使合适的人在合适的岗位上，实现人力资源的最大增值。

４．对企业价值链管理的保障

ＥＲＰ强调企业与上游的供应商和下游的经销商形成一条供应链，以便在市场上赢得竞争优势。在生产管理方面，ＥＲＰ强调生产管理要以销定产，增加或完善与外部的接口，进行综合平衡和协调，从而实现生产管理的优化。在库存管理方面，要求企业按需定产、按产定购，库存管理工作必将大大改善。在市场营销方面，ＥＲＰ对营销网络实施动态控制，通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ技术，企业可以实时地收集和分析营销的业务数据，在此基础上加以多角度科学化的分析，从而决策企业营销的战略部署。

５．对企业管理控制的加强

一个有效的内部控制制度需要预防性的、检查性的和纠正性的控制。ＥＲＰ的预算管理不仅可以对企业的财务进行预算和控制，同时可以对企业的所有经营活动进行预算和控制。通过ＥＲＰ不仅能对企业进行整体规划，更重要的是在预算的编制过程中，可以有效地协调企业内部各个层次的目标方向，从而达到集团内部各层次有效沟通的目的。
三、实际中ＥＲＰ的实施对油田企业内部控制所产生的影响

1.ＥＲＰ实施前油田企业内部控制的情况

（１）信息安全性得不到保障。一是信息系统安全制度和管理办法还不够健全，有关人员的风险意识和安全意识不强，对企业人员的安全培训不够。二是由于投资不足等原因，部分企业的备份与容灾机制还达不到关键系统的要求，缺乏对系统数据的异地备份和对备份数据的恢复性测试。三是个别企业信息技术人员较少，安全管理员、数据库管理员、操作系统管理员和应用系统管理员等岗位存在一人多岗，不相容岗位不能分设问题，造成了一定的安全隐患。

（2）信息孤岛问题严重。由于对重大信息系统建设的专项规划和总体设计深度还不到位，把握全局、系统集成的技术能力和实施经验还不足。另外，总部一些部门垂直推广的信息系统大都是从本部门的管理要求出发，数据标准和技术平台不统一，相互独立，信息难以共享，造成了新的“信息孤岛”。

（3）监管体制很难健全。尽管油田企业不断加大统一管理的力度，重视制度建设，加强内部管理，但离精细管理、严格管理、科学管理还有较大差距，综合协调管理的驾驭能力不强，信息化管理制度体系不完善，对制度执行情况的经常性检查、督促和考核不够。

（4）系统应用不灵活。在认真抓好信息化建设的同时，油田企业狠抓系统应用，系统应用效果逐步提高。但是，在系统的应用中还存在这样那样的问题，“重建设、轻应用”现象不同程度地存在。

2.ＥＲＰ实施后油田企业内部控制的现状

ＥＲＰ上线后，在一个统一平台上操作和协调，在系统上设置了内部控制点，各项控制实现了程序化、规范化，使信息流在企业内部自上而下、自下而上、横向之间以及企业与外界之间进行有效的控制与传递，各决策管理层能够适时得到企业全面、准确的动态经营数据，有助于提高内部控制的效率和效果，为建立统一的内部控制原则和业务流程控制体系创造了条件。通过实施ＥＲＰ，油田建立起一个以财务管理为核心，以资金运作为主线的管理信息平台，在油田日常生产经营管理中逐步发挥重要作用。

（1）业务规范有序，操作透明精简。财务管理统一了费用的归集分配标准，上市公司取消内部银行，内部劳务结算通过成本分配分摊完成。物资供应管理通过建立供应商评估机制，控制网外采购现象，规范和控制物资采购的环节和行为，实现阳光采购。项目管理严格按照股份公司计划运行，杜绝无计划现象，超投资也无法运作，体现了项目管理的严肃性。

（2）细化内部管理，核算方式与国际接轨。通过ＥＲＰ的实施，对原有管理方式、操作流程、岗位职责进行重新修订，实现精细化管理。物资供应在原先收、发、存管理的基础上，做到消耗的动态把握，采购物资的消耗点跟踪。项目管理把一个项目逐层拆分，一直分解到最底层的管理单元，在底层管理单元上进行项目投资预算及工作量的分配。管理人员直接掌握项目各单元的运行情况，实现项目全过程管理。财务管理中实现对单井、单台设备的相关成本归集与评价，把成本控制的压力细化到基层，满足油田内部更深层次的管理考核需求。

（3）强化集中管理，决策中心上移。ＥＲＰ实施后，源头数据单点录入，直接进入有限公司总部，减少了信息传递层次。建立了预算控制体系，任何业务要有计划、有预算、有审批才能运行，杜绝了超计划、超成本现象。对油田财务运作、物资流转、项目建设等业务的管理由事后算账变为事中控制和事前预警。管理人员可在任何时间了解油田的经营情况，对任何层级的成本费用执行情况实时分析和控制。按照报表—账册—凭证—业务来进行穿透查询，直至追溯到经济业务发生的源头，对经济业务进行全过程的监督。物资管理由两级设库、两级采购、计划定价变为一级库存、分区配送、月末加权计价，业务操作实现了在线提报、在线审批，决策权更加集中。

财务管理部门通过ＥＲＰ系统内的计划功能，预先把各项费用的计划落实到成本中心或内部订单上，运行汇总程序后，财务管理部门在两分钟内就能够查询整个公司当前的总成本支出以及明细项目的节超情况，进行实际与计划的差异分析，改变了原来月末逐级汇总管理决策信息的局面，为领导决策提供快速、真实、准确的数据。

（4）转变管理理念，提升人员素质。首先，实施ＥＲＰ提升了员工的素质。很多原先由手工操作的业务变成通过计算机系统操作，相关岗位的职工能够熟练应用ＥＲＰ系统，促进了业务水平的提高。其次，实施ＥＲＰ提升了工作技能。系统对业务数据进行自动处理，准确性与及时性大大提高，分析手段更加多样，减轻了各部门工作强度的同时，将油田专业管理人员从烦琐的事务处理中解放出来，有更多的时间研究分析业务过程中存在的问题和矛盾，促进了现代管理方法在油田的推广应用。

四、结论

ＥＲＰ系统虽然可以帮助企业解决原有的问题，有利于加强内部控制，但它毕竟只是处理数据的工具，如何充分发挥其对企业内部控制的优势，应根据企业实际状况而运用，只有将管理思想与信息技术完善结合在一起，才是企业实现内控的有效途径。
主要参考文献

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［２］张红英.计算机信息系统环境下内部控制的审计［Ｊ］.湖北审计， ２００１（1）：16-17.

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