在全球经济一体化的今天,市场竞争已经由企业之间转向供应链之间,而且是在全球范围内无国界的市场中进行。但是在成本管理方面,目前很少有企业将它转化到供应链的管理领域之中。大部分企业对成本的定义仍局限于企业的内部成本。而竞争并不是只局限于企业之间而是发生在供应链之间的,所有的成本都将在市场上以最终产品的价格予以反映,所以恰当的成本含义应该是指从供应链的上游企业到下游企业为最终产品付出的总成本。由此可知,降低成本的关键并不是仅仅局限于企业的内部管理活动,而是通过与供应商和购货商之间的成本信息共享实现整个供应链的整合。而在产品开发和设计阶段,如何使整个供应链上的企业都参与到成本管理中、如何共同控制产品成本成为摆在管理者面前的一个新问题。本文就是讨论供应链成员企业,在产品开发阶段运用目标成本法共同控制目标产品成本的过程。

一、目标成本法的基本思路

产品开发阶段的跨组织成本管理是通过约束和协调供应链中企业的产品开发进程来完成它在产品设计阶段的成本管理目标的。在该阶段,首要的跨组织成本管理的约束机制是目标成本法的应用。目标成本法是一种着眼于产品设计阶段的前馈型成本管理方法,它的目标是在生产出具备特定性能和质量的产品同时,还必须合理确定产品的生产成本,以保证产品在生命周期内以预期的市场价格销售时能够产生满意的利润水平。目标成本法是产品开发阶段跨组织成本管理的核心,是首要的约束机制。

目标成本法可以分为三个主要层次:市场驱动成本法、产品层次目标成本法和部件层次目标成本法。

(一)市场驱动成本

市场水平的目标成本法的主要意义在于将企业面临的市场竞争压力传递给产品设计者和供应商。为了避免生产产品所付出的成本高于市场上顾客愿意支付的价格,企业应该合理地根据预期的市场价格确定可接受的目标成本。这个过程可以分解为三个步骤:第一步是确定产品的目标销售价格;第二步是决定目标利润水平;最后一步是用目标销售价格减去目标利润水平得出可接受的成本目标。

(二)产品层次的目标成本

由于上面得出的可接受目标成本没有考虑到企业的内部管理和生产能力等因素,因此存在准许成本不能被实现的风险。为了避免这种风险,就应该在进行目标成本管理时保证设置的目标都是可行的。因此,许多企业将可接受目标成本与产品层次的目标成本区别开来,根据产品的当前成本来确定产品层次的目标成本,从而就产生了战略性的成本缩减挑战,即产品层次的目标成本与市场接受的成本之间的差。它代表了企业无法取得的新产品的目标利润水平。一旦产品层次的目标成本确定下来,它会分解为三个组成部分:部件层次的目标成本、组装目标成本和间接的目标生产成本。

(三)部件层次的目标成本

部件层次的目标成本的核算目的是为产品的每一个部件制定目标成本,从而确定出企业所需外购零件的可接受购买价格以及所需内部自制零件的转移价格。

部件层次的目标成本核算在目标成本法中有着至关重要的作用,通过部件目标成本的制定可以将利润在供应商和购货商之间进行分配。因此企业并不是将目标成本平均地分配到各个部件和组装层次上的,而是通过分析历史趋势、竞争优势和其他相关信息确定每一部件的成本降低目标。在这个过程中,可以应用作业成本法进行合理地分配。

二、目标成本法的跨组织应用

对于传统意义的目标成本法,只是一种企业内部的成本管理活动。而当企业引入供应链管理的思想时,目标成本法的实施就需要购货商与供应商之间更为密切地合作,从而实现成本信息的分享以及控制供应链总成本的目的。

目标成本法的跨组织含义包括了四个方面。第一,购货方必须设定供应商可以完成的部件层次的目标成本。如果供应商认为部件层次的目标成本无法完成,那么会降低他们的积极性。第二,购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于,在设置成本降低目标和完成目标时是否给予供应商足够的自由空间。第三,购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。第四,如果涉及到内部供应商,部件层次的目标成本的应用方式就应该改变,以适应供应商作为子公司的特殊地位。

供应链的目标成本体系将建立一种价格传递机制(将销售价格传递给外部供应商),将市场的竞争压力传递给它的供应商,从而决定了供应商的销售价格,也为供应商的成本管理重点指明了方向,当供应商使用这些信息时,自然就与购货商的成本管理活动结合起来了。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性,使目标成本法真正成为一种跨组织成本管理的技术。

供应链目标成本法系统的主要优点在于它可以将位于链首的企业所面临的市场压力贯穿于整条供应链。这个压力来源于购货方对部件性能和质量规格的要求以及设定的部件层次的预期销售价格。就是这个传递的压力使整个供应链上的企业变的更加有效率,才使得供应链目标成本系统如此有价值,尤其是它将企业期望提高效率的程度与市场的要求相匹配起来。供应链目标成本系统要求链上每个企业降低一定比例的成本来维持一定水平的利润。
在供应链目标成本法下,根据购货商和供应商之间相互信任的程度,可以有不同的合作方式,即目标成本是由购货方指定还是由双方谈判得出的。例如,当相互信任时,购货商可以通过与供应商协商来确定目标成本,赋予供应商较高的自主权,并且只对其设定捆绑式的目标成本。但是,目标成本法只是将部件水平的目标成本和竞争压力传递给供应商,而没有给他们足够的空间实现成本降低策略。但是,当供应商认为由购货商目标成本体系设定的部件水平目标成本是不可能实现的时候,这种价格传递机制就失效了。这时候就需要在供应链企业之间实施一种合作协调机制,来解决成本超标的问题。下面将介绍三种辅助的成本管理技术,以协调部件水平的目标成本不可实现的问题。

三、跨组织成本管理的合作协调机制

(一)性价比权衡取舍

性价比权衡取舍(Functionality-Price-Quality trade-off, FPQ trade-off)是指购货商愿意与供应商沟通、协调,放宽之前所要求的部件性能和质量水平,对组件的功能、成本和质量重新平衡的一种方法。使得供应商更易于实现部件水平的目标成本,从而获得满意的利润水平。由于很多时候购货方在进行成本管理时没有把供应商的生产流程纳入考虑范围,因此,可能会在产品部件层次上做过度严格的要求规格,或设定对于供应商而言不恰当的目标成本。此时,为了维系双方的合作关系,实现供应链目标成本管理的效用,就要在供应商和购货商之间开展性价比权衡取舍。

对于供应商企业而言,只有确保盈利性的产品才会投产。如果购货商设定的目标成本无法完成,那么就要尝试可不可以提高售价,这样目标成本也就可以相应提高了。如果提高售价不可行的话,那么就应该尝试可不可以降低部件的性能或质量,但同时不改变最终产品的性能和质量,这样目标成本也就可以相应降低了。

这一过程需要买卖双方通过沟通、谈判来实现。一方面,购货方可能会对过分限定的部分作出一定的让步;另一方面,购货方也可以选择暂时放宽目标成本,即接受供应商较高的部件售价。另外,性价比权衡取舍有时也可以通过增加组件的价值使得购货方增加组件层次的目标成本。

(二)组织间成本调查

组织间成本调查(Inter-organizational Cost Investigations,ICI)是指供应链企业设计团队为了尽可能地降低成本,共同研究成本降低新方法的活动。实行组织间成本调查的企业都需要有供应链目标成本系统的背景。由于在目标成本体系中部件的销售价格、功能质量水平都是由购货商制定的,这在一定程度上限制了供应商修改产品设计的能力。在“拒绝无盈利产品”的规则下,企业应该拒绝那些无法实现目标成本的订单。虽然性价比权衡取舍机制为供应商和购货商之间提供了一定的合作机会,但是在很多时候仍然不足以解决成本降低问题。当供应商无法通过谈判或性价比权衡取舍可以获利的价格时,就会出现组织间成本调查。

组织间成本调查是通过增加产品和部件设计的变动幅度来发挥其效力的。在这个过程中,企业的设计团队之间会在设计阶段开展更为密切的合作,比如举行商务会议,委派设计工程师等等。通过大量的成本信息共享组织间成本调查,可以有效地在企业间重新分配作业,完善部件的设计使其更加节约成本,使得部件设计从原材料到最终产品的整个过程中都更有效率,从而最终实现购货商设定的目标成本。

通常,供应链上所有企业都会发现组织间成本调查带来的好处,大部分企业相信其可以增加整个供应链的效率,从而增加整体利润。但是,从供应商的角度看,必然会增加与购货商共享的成本或其他方面的信息量,实力较强的企业可能会利用这些共享的成本信息为自身利益服务,而牺牲实力较弱企业的利益。这样就存在潜在的风险,可能会渐渐丧失实力,造成供应链上企业的悬殊实力。

(三)同时成本管理

从供应链目标成本法到组织间成本调查,都增加了从最终产品到零部件过程中设计变更的范围。但是,这两种技术仍然在一定程度上限制了供应商能够影响购货商产品设计的能力。这种限制主要是由于供应商过晚的参与到购货方所需产品的开发过程之中。如果供应商能够更早的参与到产品设计的过程之中,就可以消除这种限制,因为这样供应商能够及时地提出设计变更的建议,并使得这些变更能够在产品设计时被采纳。通过实施同时成本管理(Concurrent Cost Management,CCM),可以使供应商更独立地完成部件开发工作,并且获得更多的时间和自由重新设计产品,这是一种能充分挖掘供应商潜力的成本管理方法。

同时成本管理是加强供应商和购货商之间合作的一种强有力的方法,特别是当购货商准备将一个主要的功能或者一组部件的研发外包出去的时候。在实施同时成本管理的过程中,供应商早在产品开发的构思阶段就参与了进来。这有利于帮助供应商从根本上改变最终产品的设计,从而抓住更多的成本降低机会。并且当企业需要时,可以同时采取组织间成本调查和同时成本管理。

根据购货商和供应商设计团队之间的独立程度,同时成本管理可以有两种不同的方式:并行工程和同时工程。对于这两种方法的选择,取决于购货商和供应商的设计团队之间进行合作所能产生的利益。如果这种合作的价值很低,则公司会采用并行工程的方法,其设计团队独立进行工作。如果这种合作的利益很大,则会选择同时工程的方法。
四、结论

产品设计阶段的跨组织成本管理中,第一步是要通过供应链目标成本法确定供应商的部件水平目标成本,并以此将市场压力传递给供应商。目标成本法的实施使得企业在以市场价格销售产品时,能够获得满意的利润水平。当目标成本对于供应商而言是不可实现的时候,有三种合作机制可以采用:性价比权衡取舍、组织间成本调查和同时成本管理。这些技术可以有效地加强购货商和供应商之间的合作,提高信息共享水平,从而设计出更为有效的部件,帮助企业实现目标成本。

但同时需要注意,通过运用合作机制,每个企业发生的成本内容可能会发生变化,因而需要修改各组件或部件的目标成本。一个企业的成本可能增加,另一个企业的成本则可能会降低,因此每个企业也要调整相应的目标成本,重新分配成本降低目标。