近几年来,出于节约成本、提高效率等长远目的,中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享。权威机构的调查数据表明,财务共享至少在节约成本方面,显示出令人满意的效果。

一、财务共享的意义

综观几家国内公司,他们从财务共享中得到的收益至少有以下方面 :

一是由于财务工作采取集约化形式,财务信息的采集、辨别、加工、输出等工序都因规模化生产而提高了效率,并因此降低了全集团的财务类薪酬。

二是财务处理流程一致、规则相同,减少了对经济事项判断的差异性,实现了集团对会计政策执行标准的统一把握,提高了信息质量,进而降低了集团总部对下属单位财务检查的工作量。

三是由于财务共享集中会计作业、费用支出集中审批、资金集中支付,集团公司对政策执行得以有效监督和直接控制,从而有效地降低了集团整体的财务风险和经营风险。

四是财务共享使业务单元的财务管理和会计核算分离,也实现了管理审批和执行审批的分离,使内控的职责分离真正落到了实处,使得原本需要特别设计和重视的集团公司内部控制更易操作。

五是剥离了会计核算职能后,业务单元的财务部门得以充分专注于财务管理工作,更致力于财务分析和对决策的支持,从而提升了对业务单元的财务支撑。

鉴于以上优点,很多尚未施行财务共享的集团公司也对财务共享产生了兴趣,开始探索适合本身的方案、模式。相信在未来几年,我国会有更多的集团公司实施财务共享,以提高公司综合管理能力和效率,促进在不同地域的广泛商业布局。简言之,对于某些大型、特大型的集团公司而言,财务共享是势在必行的。

二、财务共享实施中的几个误区

虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。

(一)集团公司必须迅速财务共享

和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。

除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。

(二)所有的问题都等待财务共享解决

有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:统一采购,或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规范采购行为。资金统管,就是把全集团的银行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监督支付,同时也避免此方面的舞弊;财务共享后,势必将银行账户统管,否则无法做到集中核算和支付。会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。

(三)财务共享只会降低成本,不会增加成本

实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关成本会毫无疑问地直降。事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的,而且,为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通成本。

财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共享之后,会计核算提升到集团层面,基层如需获取常规报表之外的会计信息,如无专门的解决方案,则较财务共享之前并不便利,如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。
三、集团公司推行财务共享的战略要点

财务共享对公司财务、人事甚至业务的影响较大,应积极策划,做好战略安排。

(一)选好财务共享实施时机

战略安排,首先要决策做还是不做,然后才是何时做。本文前述观点表明,并非在短时间内快速推荐财务共享才是有成效的,应择准时机。集团公司最好在信息化程度较高的环境下推行财务共享,否则,很容易徒有虚名。这里所说的信息化程度较高,不一定是拥有完备的进口ERP系统,但一定要满足电子版单据的及时传递要求。以某公司为例,把原本分散在各地市的核算权收归省公司,但该公司的核算系统还在使用全套的纸质单据,仅有财务总账和明细账使用电子账,也不支持银行统一支付,这次共享的结果是,地市公司的单据被打包邮寄到省公司,而邮寄时间,视山路的远近、崎岖程度不同而定,导致地市银行付出的资金根本不能在省总部及时入账,而省总部的单据比此前多了几倍。

财务共享的实施,很大程度上有赖于财务系统信息化水平,但也绝对不能以推行财务共享为目的,强制大幅度升级财务系统。因为财务系统的升级,本身就需要耗费大量成本,如果和财务共享的优化成本叠加,则对公司管理造成较大的不利影响。

(二)选好财务共享范围

初次实施财务共享,一定要视集团公司具体情况和要求选择共享范围。业务方面,不重要或者特别不易集约化处理的业务,可以暂不共享。有的公司琐碎的费用类的报销是次要的,被排除在初次财务共享之外,但另外的公司会由于此类日常费用数量多、分散核算的成本较高而成为初次财务共享的主要业务。同样,有的公司认为其下属单位成本核算较为复杂,要求在初次共享时必须保留下属单位的成本备查账务,而另外的公司,又会因成本核算非常重要,特意将其纳入初次共享范围内。对海外业务的处理也有此类差异,有的公司因货币和税务差异原因,将海外公司业务的共享时间放在最后,而别的公司会以削减派驻海外的财务人员为目的,要求海外公司业务必须首批纳入财务共享。

(三)考虑共享之后下一步管理目标,做好软硬件的战略性准备

上文已经提及,不可以财务共享为目的大幅度强制升级财务系统,但在初次实施财务共享时,必须顾及财务系统的未来前景。财务共享的初期是核算共享和支付共享,在未来不可避免会涉及预算管理和财务分析的共享,因此,现有的财务软硬件除了支撑初次财务共享的基础性需求之外,还要为这些未来的需要做好战略性准备,必须有较好的升级前景,甚至预留未来业务模块接口。

(四)高风险业务必须采取新的控制措施

虽然财务共享能使集团公司财务管理的个别问题,如集中采购等,得到搭车式的解决,但尚需注意的是,财务共享只是普通常规财务模式的优化,而不是财务管理特定环节的强化。公司所属行业不同,高风险领域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合约,有的公司储备了大量贬值机会很多的存货,这些都不能要求财务共享对其进行常规模式下的管理,而必须依照公司内控制度和高风险业务的特性,专门为其设置能与共享流程衔接的控制措施。

我国集团公司管理模式一直在持续发展,财务共享只是其中一个台阶式的环节,而非终点。目前我国已经实施财务共享的集团公司,在这一管理模式上,为其他公司做了表率,开了先河,同时也引发了效仿。展望未来,财务共享的实施必将有更新的发展、更成熟的模式、更高效的结果和更低的成本。

【主要参考文献】

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社.

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[3] 陈虎.未来之路—财务共享服务[J].财务与会计.

[4] 卜海涛.财务共享:跨国企业的集体冲动[J].中国财经报.

[5] 吕丹.财务共享 物尽其美[J].首席财务官.