阳泉煤业(集团)有限责任公司建企60年来,经历了17年艰苦创业、10年风雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大发展阶段,已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业的多元化大型企业集团。特别是在改革开放至今的30年里,实现了跨越式发展,资产总额达700多亿元,各项经济指标突飞猛进:2008年煤炭产量3 729万吨,营业收入343亿元,利税总额62亿元,分别是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集团公司的财务管理也经历了由计划经济时期以产量为中心的核算型会计,到行业总承包时期以扭亏脱困为目标的管理型会计的转变,以致于发展到今天的核算、管理与控制相结合的财务管理模式。随着阳煤集团经营和发展战略的调整,资本运营和资产重组力度的加大,基数增长、资本回报和授权经营等各项管控制度的完善,母子公司体制的构建,以及新会计准则体系和新税制等外部环境的变化,对财务管理提出了更高的要求。面对新格局、新形势、新任务、新要求,财务人员必须在适应会计外部环境变化的同时,从战略的角度重新审视和谋划现阶段的财务管理活动,以适应集团公司快速发展和环境变化的需要。

一、重新审视集团公司的财务管理

(一)大集团管理模式的构建需要调整财务管理体系

阳煤集团从1998年下放地方管理后,会计核算和财务管理一直沿用原煤炭部的核算办法和财务管理模式。在经历了债转股、股份公司上市、主辅分离、辅业改制、破产、联营、兼并、重组等资本运作事项的同时,集团公司的财务管理模式不断适应、不断改进,但仍保留着传统的偏重于管、热衷于算、倾心于卡的管理习惯;存在重成本管理、轻资本管理的思想。随着资本扩张、公司性质的变化,集团公司经营和管理职能相互交叉的管理模式已不适应现代企业管理的要求,必须调整现有的财务管理体系。

阳煤集团现拥有煤炭生产、煤炭初级加工、煤炭化工、乙炔化工核心技术等75个分、子公司,分布在三省、八市,已经形成跨地域、跨行业、多元化股权结构的集团经营格局;100亿吨以上的优质煤炭资源和国家规划的煤炭资源战略后备区。大量蕴藏在两市六个县区,预示着集团公司未来的管理范围和跨度继续加大,大集团管理模式的构建成为必然。2009年7月,阳煤集团的经营和发展战略提出:构建跨度适当的母子公司体制,即:按照集团公司逐步向决策和投资融资中心过渡,大型专业子公司逐步向利润、造价、安全控制中心过渡,矿厂逐步向生产、成本和安全质量管理中心过渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集团本部集中精力负责重大投资决策,运营财务公司、上市公司、供销网络和煤炭产业技术中心、干部职工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤产业子公司逐步取代目前集团公司的大部分日常管理职能和非煤企业研发设计职能,百个以上煤矿、工厂成为现代意义上的生产、成本、安全、质量管理中心。这种管理格局的形成和母子公司体制的变化,既有跨地域、跨行业的管理问题,又有资本、股东责任和权益的问题,因此必须改变一管到底、跨度过长的财务管理模式。

(二)集团公司经营和发展战略需要与之相适应的财务管理战略

经营和发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,阳煤集团的经营和发展战略明确了“强煤强化,五年千亿”的经营目标和发展战略方向。既要求采取新的管理体制和管理方法,又要求加快形成主业带动、多元发展格局,还要求着眼更大范围发展主导产业,努力实现年度百亿级次的发展速度,通过资本运营和资产重组,稳步实现煤电一体、煤钢一体、煤化一体、铝电矿材一体、建筑建材地产物业一体,努力实现各大产业的快速扩张和市场稳定。这一行动纲领的实施,既需要大量资金来支撑,又需要研究资金及资本的运作方式,更需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。因此,需要从战略的角度分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置的模式;研究筹资渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动作出总体和长远的谋划,为集团公司整体经营和发展战略服务。

(三)财务管理需要适应外部会计环境变化和复合型管理人才

财务管理的过程就是对资本进行配置的过程。集团公司加强资本运营和资产重组,资本结构的多元化改变了原来单一国有制的经济环境,出资人、借款人、国家、员工、客户等利益交织,监督主体增多,核算环节增加,增强了对会计人员判断能力的要求,会计的职能已不是原来意义上的简单核算,更多赋予了管理和决策的职能,特别是现行会计准则体系的实施和新的税制改革,要求掌握、熟悉和运用新的政策、规定。因此财务管理必须适应外部管理环境的这些变化,完善与之配套的内部管理制度和办法,使理财活动更加有效。

同时,新的会计环境和大集团管理模式的变化,对会计人员分析、判断、自行处理业务事项能力的要求更加明确,而相当多的会计仍停留在基础的记账、算账和报账等服务水平上,停留在平衡于借贷之间、忙碌于账证之间、淹没于报表之间,还不能从公司治理、资本运营、财务管理、风险预警等方面认识问题,离现代财务管理的要求还差距较大。从集团公司整体会计人员的专业技术能力来看,存在理论水平较低问题,一定程度上影响业务技能的发挥。如全公司从事会计工作的人员2 140人,其中具有高级会计职称的24人,仅占1.1%;中级会计职称234人,占10.9%;会计员1 789人,占83.6%;其他93人,占4.3%。在集团公司快速发展的今天,需要大量的管理决策型财务人员,而现有的258名中级以上财务人员仅占12%;如果按未来、集团公司拥有100多个单位计算,平均分到各级公司的还不足2人;这样的会计队伍和专业人员构成,很难适应发展和现代管理的需要,将会直接影响财务管理水平。
在集团公司规划经营和发展战略之际,重新审视财务管理现状,理财任务相当艰巨:一是构建大集团母子公司管理体制,面临着实施远程控制财务管理的新课题;二是集团公司经营和发展战略的实施,生产经营范围发生了变化,跨地域资本运作、多元投资等,提出了从资本管理的角度、通过内部控制来加强财务管理的新课题;三是外部会计环境的变化和新税制的实施,核算、分析、判断、决策能力对会计人员业务素质的要求提出了新课题。因此,应全方位思考和整体设计,从资金筹集、运作、分配及内部控制制度的完善和协调上谋划财务管理战略,形成有效的财务治理模式。

二、谋划集团公司财务管理活动

(一)构建集团式财务管理体系,解决远程财务管控的新课题

紧紧围绕构建跨度适合的母子公司管理体制,从战略角度研究跨区域、多层次财务管控的新课题,转变单一的企业财务管理模式,构建集团式财务管理体系,即:建立以产权为纽带关系的“三个中心”管控系统,形成分层负责、逐级管理、责权统一的财务治理模式。集团公司本部作为一级机构成为投资决策中心,按照整体战略提出财务管理目标;六大煤炭基地、七大非煤公司等作为二级管理机构成为利润控制中心,组织财务目标的实施、制定并落实相应的管理控制制度;各矿(厂)、子分公司等单独的生产单位作为三级机构成为成本管理中心,按照下达的目标制定相应措施,组织生产经营、加强内部管理。通过明确各级财务治理、会计管理、现金管理以及控制管理的权限和职责,行使各级权利,逐级负责,充分发挥各级机构的积极性,解决原来经营与管理职责不分、权力过分集中、管理跨度过大的问题;通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制,激发中小企业的积极性、主动性和创造力。

(二)从整体战略出发筹划财务管理战略

财务管理战略是以现代企业管理为基础,分析外部环境,对集团公司的会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。在集团公司经营和发展战略的大目标下,需要系统地分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响,确定未来一段时期内财务管理的战略目标,明确实施战略的步骤与考核方法,以及调整机制。目前集团公司3—5年发展规划已经确定,财务管理应以资金运动为主线在筹集方式、资金运用、资金分配等方面进行统一筹划,结合现有的各项管理制度、规定、考核制度,完善相应的分级控制机制并规范和优化理财行为,以保证战略目标的实现。首先,利用财务公司搭建融资平台,在管理现金资源,平衡、调度、有效发挥资金功能的同时,开辟筹资渠道,提供资金保障;其次,以资本为主线,强化集团公司对各级公司的财务控制力度,整合、完善现有的内部管理制度和考核制度,构建保障体系,支持财务管理活动;再次,确定战略实施具体步骤、方法和分项目标,并组织落实。通过围绕资金和资本的管理,形成集团公司的财务管理战略体系。

(三)适应环境变化,提高会计人员的业务素质和管理能力

适应内、外部会计环境和新的税收制度,首先,要研究大集团公司的管理体制,合理划分各级管理机构和职能部门的业务管理范围,为会计规范操作创造良好的环境;其次,会计人员要加强自身学习,提高操作技能,在不违反国家法律、法规、规章的前提下,选择最有利于集团公司发展目标的会计处理原则和方法,并针对不同时期经济环境的变化适时加以调整;按照不同的管理模式和操作流程,加强税收政策的应用,充分发挥理财的职能。

提高财务人员专业技术水平和业务操作技能,首先要转变观念,让全体会计人员认识到会计的职能必须从基础的会计核算服务向经济预测、决策、控制等服务转变;其次要构建高素质的会计队伍,按照会计人员既要有娴熟的专业知识与技能,又要有良好的职业道德和操守的要求,制定长远的培训计划,分批分层次组织培训;同时在用人的导向上鼓励会计人员积极参加专业职称考试,促进其理论知识的学习,以提高会计人员的整体素质。

总之,谋划财务管理战略只要适应集团公司发展的需要,并不断地进行自我调整和创新,主动适应外部环境的变化,加上有高素质的会计队伍和复合型管理人才的支持,集团公司的经营和发展战略就一定能够实现。