中国航天科工集团公司（下称“航天科工”）作为我国高科技战略性产业的重要组成部分，拥有一支高素质、能担当国家重任的科技领军人才队伍。如何建设一支高素质、能担当企业发展重任的会计领军人才队伍，即总会计师队伍，是我们最近几年一直在探索的课题。

总会计师队伍建设最好的时期

航天科工发展最快、最好的这几年，也是航天科工总会计师队伍建设力度最大、效果最好的时期。

截止目前，航天科工通过招聘、选拔、交流等多种方式，共有110家二级、三级单位配备了总会计师，其中航天科工直属研究院、基地以及骨干厂所与公司的总会计师已基本配齐。

特别值得一提的是，在航天科工总会计师配备和队伍建设中，财政部的会计领军人才工程给予了我们很大帮助。航天科工目前有12名优秀会计专业人员通过考试进入到这个领军班，培训后综合能力有了很大提升。对这支领军后备人才队伍，我们寄予了很大希望。目前我们的12位领军人才都被安排在重要岗位，其中有5位在航天科工二级单位担任总会计师，有2人在航天科工控股的上市公司担任财务总监，有3人在航天科工总部担任部门负责人，有2人担任航天科工二级单位部门负责人。这12人中有2人是我们从集团外部通过招聘的办法引进的。

我对财政部会计领军班有两点认识：第一它是我国会计专业的国家队，第二它是我国会计专业的“黄埔系”。正是基于这种认识，我们让这些经过打造的后备领军人才尽快担当重任，使其成为单位会计专业真正的领军人物，并为其后续事业发展搭建更大的平台。

这几年，航天科工总会计师队伍经历了从无到有、从小到大、从弱到强的发展过程。12位会计领军人才已成为航天科工宝贵的人才资源，总会计师已成为引领航天科工各单位财经工作的中坚力量。

总会计师队伍建设的主要做法

制度先行、管理规范。航天科工十分重视总会计师管理制度建设，先后下发了《总会计师管理暂行办法》、《总会计师业务考核评价办法》等制度规定。明确了总会计师作为单位领导班子成员，直接对单位主要行政领导负责，同时对集团公司负责；明确了总会计师配备的条件和应具备的能力，具体规定了总会计师的职责权限等。这使集团公司对所属单位总会计师管理更加制度化、规范化和常态化。

定位明确、责任到位。集团公司对总会计师有五点明确的工作角色定位：要当单位主要领导的好助手；要当班子其他成员的好伙伴；要当企业的好管家；要当出资人利益的守护者；要当财会队伍的引路人。这五个定位也意味着总会计师对这五个方面都要承担责任，并自我处理好不同角色的关系，使总会计师的工作职责履行更加到位。

加速转型、提升能力。4年前，基于当时的工作现状，我向集团会计专业系统提出了加速三个转型的要求：要由守财型向理财型转变；要由决策执行型向决策支撑型转变；要由单一知识结构向复合知识结构转型。通过转型，总会计师要具备五种能力：战略谋划能力；业务融合能力；沟通协调能力；队伍建设能力；风险防范能力。

加强培训、提高素质。为使总会计师真正具备以上五种能力，航天科工采取了多种培训措施，不断提高总会计师的能力素质：集团公司领导亲自授课；财政部会计领军班培训；集团公司坚持每年在国内举办一次总会计师培训班。

强化考核、客观评价。航天科工建立总会计师报告制度，如各直属单位总会计师遇有单位突发应急事件要随时向航天科工总部报告，最迟不得超过24小时；遇有重要事项要事前报告等。航天科工还建立考核评价制度。考核指标设置7个大项27个小项，涉及单位主要财务指标完成情况、会计基础管理情况、财务管理与监督情况、财会内控机制建设情况、单位重大财务事项监管情况、集团公司工作要求落实情况、集团年度重点财务工作完成情况等。