摘要：当前ERP系统已成为改善企业管理、实施企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施。本文从某电力企业业务运作中存在的问题、面临的挑战及对信息化的需求入手，经过的ERP实施和应用研究，借助ERP系统对电力企业采购业务流程进行了重组和优化设计。
关键词：ERP系统；信息化；流程优化
21世纪是信息时代，全球经济一体化和信息量的迅速增长,促进企业必须走信息化管理的道路。ERP 是继MRP 和MRPⅡ之后发展起来的面向制造业的，从产、供、销物料信息集成到企业内部物流信息同资金流信息集成，从而覆盖整个供应链信息集成的管理信息系统。具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力。ERP 系统在全面解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP 的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。我国制造业需要的正是管理水平的飞跃。ERP 的应用为其实现管理水平的飞跃提供了可能。
1 某电力企业的生产经营与信息化应用基础
1.1 某电力企业经营现状
某电力企业是设计制造翻车机系统、卸船机、装船机、汽车卸车机等散装物料装卸输送设备的企业。拥有完备的重型机器设备、电控系统、液压系统的开发设计、制作加工、安装调试能力，产品广泛应用于电力、冶金、港口、矿山、化工等领域，远销日本等国家和地区。同时企业具有雄厚的技术力量，独立或与国内外著名跨国公司、高等学府、科研院所合作开发新产品、新技术、新工艺，并自主拥有多项专利技术和专有技术，使翻车机系统、卸船机、装船机、汽车卸车机等产品的技术含量始终处于国内领先水平。
1.2 信息化应用基础
2006年，本企业准备投入部分资金用于工厂装修，装修后的新办公大楼将具备先进的信息化应用基础，新铺设的网络光纤环境将成为全企业ERP 信息化通讯的“黄金大道”。从人才规模上，在企业的领导班子中，建立了以总工程师为首的信息化工作小组。小组的成员分布在企业各核心管理部门或是该部门的直接责任人，他们将对设备信息化建设起举足轻重的作用。同时，电力企业的各中高层领导对本企业信息化平台的建设一直都非常关心。不过企业虽然发展迅速，但其基础管理仍然薄弱，需要规范与完善的地方还很多，离市场竞争要求还有一定的距离，企业在物料编码、内部物流的合理性上还有很多需要改进之处。其业务流程通过原用友系统进行了实地改进，虽然取得一定的效果，但部分流程在深入应用方面仍然存在着明显的不足,如材料领用流程、BOM 变更流程规划、项目成本统计、库存数据的采集等，另外，由于未能全面应用ERP 软件系统指导企业成本管理控制，造成企业生产成本的失控，导致生产能力不能有效的综合利用。由于采购生产周期较长，对外报价又无法提供合理依据，致使成本统计不准，直接利润不明的尴尬的局面。这些都直接影响了企业的预期规划和发展。
2 电力企业对信息化的需求
当前，国内外产品的市场竞争越来越激烈，客户需求的个性化、多样化引导了企业的经营向着多品种、小批量发展，要求企业具有更高的灵活性和更快的反应速度。在管理上逐步做到：生产计划合理，作业计划均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，信息系统是有效实现上述管理的重要工具。企业对信息系统的总体需求可归纳为以下几方面：(1) 建立集成统一的信息共享平台，提高工作效率和信息沟通。(2) 实现物流、信息流、资金流的集成统一，提高决策的科学性。(3) 加强管理和控制、减少漏洞。(4) 建立“一体化”的计划体系，各职能部门高效协作。(5) 对业务过程实现事前计划、事中监控和事后分析。(6) 加强企业物料管理，保证物流的顺畅，杜绝浪费。(7) 加强信息反馈能力，提高企业应变能力。(8) 对客户进行全方位服务，提高客户的满意度。(9) 提高产品质量，降低产品成本，提高效益。(10) 新产品开发的项目化管理，注重实效。
3 ERP系统在电力企业的应用
3.1 应用目标
某电力企业ERP系统设计的总体目标：对外以客户为中心、由市场驱动，对内以流程为中心、面向关键的业务流程，调动起管理团队的主观能动性。只有这样的组织才能更有效地将不同功能完美地交织在一起，体现BPR的精髓。具体体现在：(1)利用ERP软件提供的信息共享平台，提高管理透明度，增加预见性。(2)通过准确、及时反应物料实物形态的转换过程即优化企业物流(具体包括供应物流、销售物流和生产物流)管理，拉动资金流的有效运作。(3)利用ERP软件提供的信息共享平台，提高管理透明度，增加预见性。(4)强化计划控制，完善作业稽核，合理组织生产，缩短制造周期。(5)实现财务业务一体化。(6)加强营销队伍建设，改进客户服务品质。(7)建立面向客户和流程的快速反应机制。
3.2 在物资采购中的应用过程
在电力企业第一期用友实施基础上，采购部门利用过程ERP系统收集、整理、规范了各种供应商历史信息，并完善了供应商存货价格对照表数据库，使得采购询价比价通过信息快速更新与追踪成为可能。(1)供应商评估流程，建立供应商评估模型，确定模型中的评估标准，根据供应商的实际供货表现和经营发展动态，随时启动评估系统，量化评分结果，并据此对供应商实行优生劣汰制，从而进一步优化供应源，逐步建立战略采购联盟。(2)物资采购验收入库流程，预先设置每种物料的订货冗余量和检验标准，根据采购计划/订单进行到货登记，并进行数量和质量验收（控制采购物料的数量和质量，超量或不合格物料作拒收处理），仓储保管人员登记和存放实际合格入库物料。(3)采购结算流程，业务人员收到供应商开具的采购后，查询该供应商未结算的物资验收入库单，进行发票与入库单的钩稽，从而实现企业采购物流与资金流的合并，产生结算单。财务人员再参考付款计划和结算单进行付款处理或应付账款处理。
3.3 应用结果
ERP系统应用后，通过系统改进可以提高MRP运算速度，BOM 层级可达到10层左右，只要工艺部门将部套、小部套等信息均在系统中完整反映进去，那么车间领料手续可以大大得以简化，仓储信息系统的运转也得全面应用，数据的也变得更加准确。
3.4 应用体会
通过上述的应用结果分析，我们认为，以关键业务流程为主体的管理模式要实现在电力企业顺利运营，需要三个条件：(1)企业管理信息系统的支撑。没有信息系统支撑，企业将无法根本实现信息共享，同时也无法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性。(2)管理人员与关键岗位需要具备较高的经营管理素质。由于关键岗位在目标流程上起到主导作用，为“共享信息库”提供信息输入、进行信息处理及信息输出，客观上是在为整个企业承担“管理平台及信息平台维护”的工作，这就需要这些人具备专业化水准和良好的经营管理素质。(3)授权管理应具有足够的权威性。对应关键业务流程，业务活动得以分散化高效率地完成，电力企业管理则需要依据集中、准确和完善的信息，实现对分散业务活动的监控并适时进行集中统一化决策，这需要在授权时，保证相关岗位足够的权威性。
总之，企业的信息化管理改造是无止境的，在ERP项目实施前后，应注意改善应用效果，根据环境的变化调整优化应用流程，不断提高应用水平，完善辅助管理评价体系，使其发挥最大的效用。
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