华能国际”或“公司”）在首次开展全面的内控自我评价和聘请外部审计师开展的首轮内控预演审计中，发现了数以千计的内控缺陷，整改压力很大，执行力问题成为最亟待解决的问题。公司管理层创造性地决定，仿效绩效管理的思路，在全公司范围内逐步推行“一岗一单”责任制，层层分解落实内控责任。

实施步骤

“一岗一单”责任制的核心环节是按照责任归属，将内控的全部关键控制点层层分解落实到具体的工作岗位，对应到具体的责任人，据此开展日常测评监控，兑现责任考核。相应地，一个岗位对应一份关键控制点清单，故形象地称之为“一岗一单”责任制。

“一岗一单”责任制实施步骤为：在《内部控制手册》基础上，建立内控责任矩阵。通过对《内部控制手册》进行全面的风险评估，界定重要业务流程和关键控制点，形成适用于公司各级单位的控制责任矩阵。针对每一个关键控制点，在矩阵中明确其控制目标、主要风险、风险等级、发生频率、责任人等重要信息，明晰控制责任。

层层分解落实内控责任，使“一岗”对应“一单”。公司将关键控制点分配给所属各单位。所属各单位按照责任归属，将关键控制点一一明确至具体的责任部门和责任人。最终，每一个相关岗位对应一张关键控制点清单。该清单中明确规定了每一个控制点的执行要求、审计检查要点、样本抽样频率等，有利于有效地执行控制。

通过信息化手段，固化“一岗一单”责任制。各基层单位通过内控软件，将“一岗一单”责任制固化到系统中，可实时定位到控制责任人。

依据“一岗一单”，实时测评关键控制点的执行情况。公司将“一岗一单”责任制与内控日常测评机制相结合，在公司各部门和所属各单位设置内控测评员，对关键控制点开展日常测评。测评员须在测评底稿中详细记录抽取的样本、测评步骤以及发现的问题，并实时上传至内控系统中。

依据“一岗一单”，实时督促控制执行人落实缺陷整改。对于测评发现的内控问题，测评员向控制责任人发送整改通知，并实时对其整改情况开展复核性测试，确保整改工作落实到位。同时，公司总部内控办公室不定期组织重点检查，公司内审部门每半年对内控执行情况开展独立的内审监督。

依据“一岗一单”，定期兑现内控责任考核。公司制定了《内部控制目标考核规定》和《员工奖惩暂行规定》，与公司各部门和各下属单位签订内控责任书，定期依据“一岗一单”兑现责任考核，有力地加强了内控执行力。

需关注的问题

制度设计层面的问题。一是“两层皮”问题。华能国际立足于公司原有管理制度，在开展大量实地调研的基础上展开设计。同时，公司坚持内控设计和管理制度修订工作同步进行，在完善管理制度的基础上，再行纳入内控设计，并在《内部控制手册》中标注索引，明晰制度出处。二是操作性问题。华能国际在实施《内部控制手册》设计时，严格遵循“5W”原则，确保每一项控制描述都清楚界定“谁（即责任主体）”、“何时（即控制频率）”、“为什么做（即控制目的）”、“怎样做（即控制方式）”、“做什么（即控制内容）”等问题，清晰界定控制责任。

责任分解层面的问题。一是多头对应问题。责任分解与预算指标分解有很多相似之处，需要邀请有关职能部门共同参与分配过程，共同研究责任分解落实机制，尽量避免今后可能出现的责任不清、互相推诿等不利情况。二是职责变更问题。在责任部门或责任岗位发生变动时，有关部门实时将相关情况通知本单位内控机构，内控机构据此在内控软件中实时更新责任矩阵。

监控方式问题。华能国际通过在全公司范围内实施内控管理软件，将“一岗一单”责任制固化到内控软件中，形成了由执行人、部门负责人、单位领导组成的内部自监控体系。同时，通过开展内控日常测评，实时监督控制的执行质量，复核控制缺陷的整改效果，有力地保障了内控执行力。（