从麦当劳广东地区财务部的高级经理，到副总监、财务总监，乃至中国区的CFO，张磅在麦当劳完成了他职业生涯的一次次提升，也真正成为麦当劳创始人所说的血液中流淌着“番茄酱”的麦当劳人。能够成为跨国公司中本地员工的翘楚，张磅凭借的是丰富的职业经历、对企业管理深刻的认知和稳扎稳打的团队精神。

张磅的财务生涯起步于苏州的一家国企。1989年进入合资企业之后，他有机会跳出传统簿记的角色，开始了解外企不同的财务流程，同时也开始接触到财务分析。在几次跳槽之后，1994年张磅进入了麦当劳的广州公司。

张磅刚加入麦当劳时接手的是一个烂摊子——八个月没有出报表，两年都被会计师事务所拒绝查账，按照他自己的说法，“是当时公司在全球都有名的最臭的财务部”。既要保证公司财务工作运作正常，同时还要追溯以前没有正常记录的那些帐目，在麦当劳最初的两年张磅几乎是透支了体力在拼，他曾连续54小时工作，也创造了财务部员工年流失率170％的纪录，当然这是为了创建一个好的财务团队所必须付出的代价。

到1996年帐目基本理清之后，广州的麦当劳财务部开始走上正轨，从1997年到2001年，连续五年都是全中国区里效率最高的财务团队。2001年广州麦当劳财务部被美国总部授予了最佳团队奖，这是麦当劳进入中国16年间唯一一次获得的总部的嘉奖。张磅也从此进入了他在麦当劳发展的快车道。

作为资深的财务经理人，张磅提出了对财务人员的底线要求。他认为，财务人员首先不应该犯贪婪的错误，其次需要严谨和审慎。“你管钱，如果你对钱很执著的话就很容易犯错误。”他说。除了这些基本素质之外，财务人员需要跳出会计的框架，做一个市场营销的经理，做一个商人。“什么叫商人？我认为就是要多去预测和监控。”张磅说。

麦当劳中国的财务部目前分成两组，一组是会计中心，专门做会计数据处理和加工，相当于会计后台，负责记帐、交税、发工资等简单重复的工作。另外一组财务人员则专门为公司内部顾客提供分析服务，目标是真正担任咨询的角色，通过报表进行纵向和横向的分析，找到机会点，并在政策实施过程中不断给予反馈，从而让财务部门能够充分参与决策过程，而不只是停留在后台。

“现在，尤其是在中国的很多国营企业和民营企业中，会计人员都还没有做到这一点，他们还停留在记帐、报账上，最多加了一块融资，”张磅说，“此外，许多企业运用这些数据的能力很弱。”实际情况是，许多会计部作出的帐目，很少有会计部以外的人能看得懂并且在用。“这不是很可悲吗？”他反问道。

职业思考

“CFO这个角色，在有些地方需要跟CEO平衡。”这是张磅对职业的判断。这不仅仅是CFO应有的角色使然，也是适应外资企业文化的需要。

“外企，尤其是美资企业还是会强调一些个人英雄主义，那是美国文化的一部分，”张磅分析说，“所以你必须要在某些适当的时候站出来，表达你的观点，哪怕是跟你的上司不完全相同的观点。”同时，与同事和上级保持良好的工作关系是职业成功的必要因素。“你需要经常在人和人之间的情感帐户里存款。”保持个人主见和维持融洽工作关系之间的平衡，恰恰是一个职业经理人需要小心把握的，既不要去做盲目个人主义的牺牲品，也不要因为被别人贴上某某班底的标签，而成为办公室政治的牺牲品。

在团队建设上，张磅秉持兼听则明的古训，强调沟通的重要性。向他直接汇报的一共有八个人，但是张磅对于他们的下属也保持着一定的关注，会不定期地与他们恳谈。恳谈的目的有几个，其中重要的一点是确定继承计划，即当直接下属调任、离职或升迁时，能很快找到他们的接班人。此外，这种不定期的恳谈也是必要的，因为这有助于获得全面的信息。“如果你就只停留在（直属的）八个人身上，你可能会被蒙蔽，可能会被误导。”张磅说。同时他也鼓励自己的下属与自己的老板沟通。“如果你觉得你自己很正直很诚恳，同时你也对自己相当自信，那你绝不应该害怕你的员工或某些下属去你老板面前说一些对你不利的东西，”张磅很自信，“即使他们说了，你也会知道哪些地方是可以改变的，为什么他们不跟你说，为什么他们要跨级，你肯定有些地方做得不够好。”当然，这也是为了让老板更多地去了解自己的下属，把上司和周围的人都变成将来决策的一部分，团队精神自然而然就形成了。

从优秀到卓越

张磅推荐一本书《从优秀到卓越》（Good to Great），他认为这不仅仅对于公司而言是一大挑战，对于个人的职业发展也是莫大的鞭策。“很多公司优秀了但卓越不了，很多经理人也是一样的。恰恰因为你过去很成功，你很可能就一直沿用过去的方法，从而丧失了一次重大的质的飞跃的机会。”张磅说。

他对从优秀到卓越的解读很简单：职业生涯的前进就是对卓越表现的认可。如果经理人随时用更高一层的要求来要求自己，能够产出超越预期的成果，别人自然而然会把他往更高的职位上去托。“你现在做的工作一定要为你将来的职位做好准备，而不是只达到你现在位置的要求，如果这样的话，最多只能得到两个字的评语，叫‘称职’。”

此外，财务经理人也面临着职业转型的挑战。对于CFO而言，这样的转型可能是为了今后能胜任CEO的角色。张磅不认同CFO下一步顺其自然的进阶就是CEO，“除非CFO非常喜欢而且胜任做业务，如果你只是想做CEO的话，成功的风险很大。”原因是CFO作为部门的领导人，有可能完全接触不到运营上遇到的各种问题，尤其是在连锁餐饮这一行业，这也是麦当劳在培养领导人的时候一定要求他们在餐厅至少做上一年的原因（张磅本人在2000年到2001年就在广州天河麦当劳餐厅经历了一年从员工到经理的全职培训）。

中国的职业经理人是否会面临职业生涯的天花板？张磅没有做正面的回答。他认为时代给予中国职业经理人的机遇是空前的。“我觉得我们这一代人，正好处在转变的时代，外资进入中国已有一定的年份了，中国人对国外的管理知识已有一定的掌握和积累，”话锋一转，他接着说，“如果你觉得有天花板，那就存在天花板。天花板可能是存在，但关键是你心里认为这就是你的顶了，它会影响你的行为。你会趋于保守，你不会再有重大的改进，你可能就卡在那里了。”跳出定式，追求卓越，就会成为顶天花板的人，不论它存在与否。