摘要：施工企业是国民经济的支柱行业，在国民经济和社会发展中发挥着先行和基础作用。随着世界经济的一体化，市场环境瞬息万变，经营条件日益复杂，施工企业面临着来自国内外的竞争压力。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，施工企业要求生存、谋发展，就必须强化成本管理，采取各种措施降低成本，以其成本优势参与市场竞争。目前，从施工企业实行目标成本管理的效果来看，仍然存在着许多疏漏和弊端，因此有必要对如何加强目标成本管理作更为深入、细致地探讨。
关键词：财务管理 施工企业 目标成本

一、加强施工企业目标成本管理的必要性
成本管理在我国施工企业中的应用和探索。研究目的在于探索目标成本管理不断得以完善和深化的思路。这对建立市场经济条件下的新型目标成本管理模式，使之得以广泛推广和应用，更新我国传统成本管理理念，全面提高成本管理水平具有重要的理论和现实意义。
（一）有助于目标成本管理在理论上的创新和完善
管理科学理论的形成和提炼来源于实践，又应用于实践，并在实践中不断完善和发展。本文从我国的国情出发，从施工企业应用的实际出发，对目标成本管理展开研究和探索，无疑将有助于目标成本管理理论的深化和发展，同时也是建立我国企业“战略性、系统性、前瞻性”的现代成本管理模式的需要。
（二）有助于目标成本管理在施工企业的推广和应用
目前，我国施工企业生产经营管理发展极不平衡。从总体上讲，我国施工企业成本管理在经营管理中仍是薄弱环节。我国推行的标准成本制度、责任成本制度仍处于初始阶段。科学、合理的目标成本管理的建立和完善无疑为开阔成本管理视野，改革成本管理方式，更新成本管理观念，提高成本管理水平提供可循之路。
（三）是提高施工企业经营管理水平，全面参与国际竞争的需要
当前，经济全球化趋势增强，国际竞争愈演愈烈，成本成为企业的第一竞争力。关注成本，探索和实行现代成本管理方法是施工企业加强成本管理，参与国际竞争的基础。目标成本管理作为一种全面、系统、综合的成本管理方法，它的实行必然会促使施工企业的成本管理由传统型管理向现代型管理的转变；即由单一型、滞后型、生产型的落后成本管理方法，向战略型、全面型、超前型的现代成本管理模式转变。把目标成本管理作为施工企业经营管理的中心，并以此带动和促进其他经营管理，提高施工企业的整体管理水平，全面提高施工企业市场竞争能力，必能在市场竞争中立于不败之地。

二、 目前施工企业目标成本管理中存在的问题
在第十一届上海国家会计学院经济论坛上，当今世界最具影响力的管理大师彼得•圣吉博士指出：“管理会计的核心不是数字本身，而是让你反思数字背后的信息和意义，从而了解现实。”因此，企业的目标成本管理仅停留在从上到下用一些指标来控制企业的生产经
营是远远不够的，必须透过数字本身深刻反思企业管理存在的问题，真正达到改善企业管理的目的。
（一）忽视事前控制
日本的成本企画是把事前控制作为重点。在产品投产前就对影响成本的各种因素进行事前的规划、审核和监督。产品的功能设计如何、结构设计如何，材料如何选择和利用，生产如何组织等等，都直接决定着产品投产后成本的高低。在产品设计阶段产品的特性定下来以
后，产品成本的调整空间就不大了。投产后即使能够做到厉行节约，防止浪费，也很难在成本上显示竞争性。事先抓好了产品投产前的成本控制就等于抓住了大头并为产品投产后的成本降低奠定了基础。而我国施工企业目标成本管理把成本控制重点放在事中、事后控制，而对事前控制得较少。这意味着我国施工企业缺乏成本避免的意识。
（二）未建立灵活的成本控制体系
目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。
（三）忽视“质量成本”
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。在施工生产中一味强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。或者为了片面追求经济效益，而忽视工程质量的情况。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

三、加强施工企业目标成本管理的建议
21 世纪成本管理会计的主题从企业价值增值转移到企业核心能力的培植。因此施工企业的目标可定为：“打造核心竞争力，让用户满意，做行业领头羊”。基于这样一个目标，笔者试图根据施工企业的生产特点，从以下几个方面提出一些建议，希望有助于提高施工企业经营效率。
（一）制定财务目标
企业经营的最终目的是获取利润，所以企业所进行的各项改革，如提高服务质量、让顾客满意等等，最终目的是为了改善企业经营业绩，增加企业利润，而不是为了革新而革新。在很大程度上来说，企业的经营、管理绩效是通过财务指标来衡量的。财务目标与企业的长期目标“打造核心竞争力，让用户满意，做行业领头羊”并不矛盾。企业的长期发展目标反映在财务上就是“降低成本，提高收益”。财务目标和指标必须起双重作用；它们确定战略的预期财务业绩；它们必须成为所有施工企业目标成本管理的目标和指标的最终目标值。（二）提高顾客满意度
顾客是施工企业的重要资产，如何保持和增加这份资产的价值，对于施工企业的竞争优势的获取和保持都非常重要。顾客应作为单独的一个方面来加以考核，不仅从观念上促进了施工企业内部各个层次对于顾客价值的重视，而且提供了贯彻施工企业竞争战略的具体方式。这一层面的目标可以定位于：“在保持现有市场的基础上，开拓新的目标市场，让顾客满意。”为了检验是否达成这一目标，笔者设置了市场份额、顾客满意率、顾客保持率三个指标。企业应树立信誉至上的理念，按设计标准和合同工期施工；同时要设置“顾客满意度调查表”，定期对顾客满意程度进行调查。
（三）优化财务成本管理价值链
价值链分析主要是从原材料供应商起一直到产品通过业主验收止期间一系列相关作业的整合。价值链分析包括竞争对手价值链分析、行业价值链分析和企业内部价值链分析。分析研究竞争对手价值链的目的，就是通过对竞争对手价值链的深入调查，摸清竞争对手产
品的差别化优势或成本优势的来源，从而借鉴竞争对手的经验、方法，采取措施，优化本企业的作业和价值链，使企业赶上或超越竞争对手。优化本企业价值链的一个重要思想是消除不增值作业，减少资源的浪费，保证目标成本的实现。调度、搬运、待工、检验、仓储等都是非增值作业，要尽可能消除。对于低效的增值作业与暂时不能消除的增值作业要尽量降低其耗费的时间和资源，改善降低成本。对行业价值链进行分析研究则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析和优化本企业价值链与上游（供应商）和下游（销售渠道）价值链的关系，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势或差别化优势。
（四）强化质量成本质量控制
一般情况下质量成本管理包括事前控制、事中控制和事后处置三个方面：
1、事前控制。在企业或建设工程项目内部要大力推行“零缺陷工程”宣传活动，明确“零缺陷、零事故、顾客零不满意度”的“三零”目标，使全体员工真正做到“第一次就把工作做对，第一次就做到符合要求”，避免发生重复质量缺陷和人为因素造成的质量缺陷。项目部应进行质量成本分析，并在质量成本分析的基础上，根据影响质量成本的主要因素及薄弱环节编制质量成本计划，下达质量成本控制目标。
2、事中控制。根据下达的质量成本计划，对每月发生的实际质量成本随时与计划质量成本进行比较，找出差距。
3、事后处置。针对所发现的差距，及时分析原因，结合具体情况制订质量成本改进措施，组织落实负责部门和进度，实施质量成本的控制。由于建设工程的建设周期长，在工程实施过程中所遇到的风险因素较多，实际状况偏离目标和计划的情况会经常发生，因此施工企业在开展质量成本管理过程中应建立一个动态的质量成本控制系统，通过对目标、过程和活动的跟踪，将质量成本实际状况与计划进行比较，出现偏差及时调整相应的质量成本控制措施，使质量成本处于受控状态。
总之，成本管理是企业永恒的主题，管理工作的不断完善也是没有止境的。施工企业的成本管理是在国民经济管理中占据重要一角的管理系统，其现代化的程度高低，直接影响其在社会竞争中的地位。所以，树立新的现代化管理理念，进行现代化成本管理，提高经济效益，是施工企业提升其社会竞争地位必经之路。施工行业在竞争着，发展着，在市场竞争加剧的今天，只要把自己企业的特点与市场结合起来打造核心竞争力，强化成本管理就可走出一条属于自己的道路。