在接连任命了首席风险官、首席财务官和三名业务总监后，中国建设银行的机构改革更进一步。按照建行发言人的说法，这对实现银行价值最大化，促进可持续健康发展，具有重要意义。其中，现任建行资产负债委员会常务副主任的庞秀生走上了首席财务官（CFO）的岗位。新头衔在身，一向不愿接受采访的他也破例走到台前，向外界描绘他系于胸中的财务战略。
　　设立首席财务官并非新鲜事，但国内企业的CFO往往徒有其表。1980年便进入建行，亲身经历过建行重组改制、股改上市的庞秀生对此深有体会。在从事了十几年的财务工作后，他对银行的财务工作有着自己见地。在介绍自己财务理念的同时，他还以CFO的身份对建行上市后的远景规划做了展望。
　　记者：您如何看待首席财务官这个职位？国内企业的CFO往往和传统的财务管理人员没有差别，您认为，现代企业的财务人员应该是什么样的？
　　庞秀生：我们对财务管理人员的职能定位一直在探索当中。2002年以前，其主要任务是增收节支，似乎是一个账房先生，之后开始强调基于价值的财务管理，现在要更多注意从支持战略实施角度通盘考虑问题。
　　对于CFO来说，他既非账房先生也非行政领导，他是一个战略方面的顾问，是执行协调人，具体职能是从财务管理的角度描述实现公司战略的路线图，要帮助全行在沟通中理解各项经营管理活动的财务意义，并为股东创造价值。他是财务报告准确性的第一专业责任人。
　　对于投资者来说，他们同样需要首席财务官。一个盈利性公司必须实现股东价值最大化，上市公司更是如此——而这正是CFO的视角。
　　银行设立首席财务官是国际通行的做法：从内部来看，银行需要一个管理价值的协调人，从价值创造的角度思考问题；从外部说，银行需要通过首席财务官和资本市场沟通，建立银行和市场间的密切联系，就财务状况的重要变化，他还要及时承担起首席沟通人的职责。
　　记者：建行发言人对您的评价是：具备丰富的银行工作经验，对中国的国情和银行改革发展情况比较熟悉，有出色的管理能力，是享受政府特殊津贴人员……是合适的人选。
　　接受这一头衔，对您个人的压力大吗？
　　庞秀生：上市后，建行已经跻身于世界十大银行之列。作为它的第一任首席财务官，压力可想而知。对我而言，挑战主要在“知”和“行”两个方面。从“知”来说，建行进入国际市场，就得遵循并达到国际标准，急需掌握先进的知识和信息。而我本身又是一个战略层面上的专业高管，更需要宏观的视野和科学的方法论，比如战略成本管理、资源优化配置等等。
　　“行”的方面，建行要在保持稳定的同时实现财务变革，整个系统要协调行动，还要把握各方面利益平衡，难度不小。
　　记者：建行这样给CFO定位：从战略层面讲，首席财务官主要协助行长或行长授权的副行长组织制订银行的财务管理战略，确保其战略构成全行整体战略的有机组成部分。同时，在行长或行长授权的副行长的领导下，组织执行财务管理战略。
　　您正式上任已经有一个多月了，CFO具体职能明确了吗？庞秀生：首席财务官在国际上由来已久，国际上已经有不少成熟的模式，体现在整个管理层配置方面，但我们直接套用国际模式，显然是不合适的。另一方面，国内很多企业的首席财务官实际上是财务部门的领导或分管领导，履行的主要是传统的行政管理职能。我对CFO的认识还在摸索过程中，目前集中考虑的是做些什么使市值最大化、回报最大化；在几个层面上，参与一些最优先解决的问题，协调落实。具体来说，我会在公司战略层面上给董事会提建议，在商业模式和经营策略方面给管理层提建议。
　　记者：您目前主要在做哪些工作？
　　庞秀生：有几项具战略价值的事情，包括会计、营运体制改革等等。要使前后台分开，后台集中，第一步是同城集中，提高效率，这将是一次基础性的变革。建行的海外发展策略也是我们正在研究的问题。此外，发展投资银行业务、开展资产管理和信托业务的事宜也在研究之中。
　　记者：您刚才提到了建行的海外策略。海外上市后，建行制定的海外发展规划是怎样的？
　　庞秀生：建行最看重的依旧是国内市场，同时也会放眼国际，这要依据客户需求来定。近年来，我们客户中许多大型企业纷纷走出国门，发展迅速，一些个人客户也有海外服务需求，这需要建行及时跟进，把业务拓展到海外，在全球范围内为客户服务。
　　建行具体布局何处，还要看客户的集中走向。到海外有设立分行和并购两种方式，采用哪种方式也要看市场情况而定。但只要客户需要且得到监管当局许可，建行会及时展开必要的海外部署。