现代企业管理以财务管理为核心，财务管理的基础和前提是建立完善、高效的内部财务管理体制。有效的内部财务管理体制，有利于财务管理机制的合理运行，有利于调动各级管理经营者的积极性、主动性和创造性，还有利于加强企业的内部管理，进一步提高企业的综合经济效益。笔者在本文中结合在兖州煤业股份有限公司（以下简称“兖州煤业”）多年来的工作经验，探讨了企业集团如何建立和完善内部财务管理体制。
一、建立科学的组织架构

财务机构的设立要围绕授权经营体系，按照现代企业管理需要，建立集中式会计核算与分权式财务管理的新型财务管理体制，分离所属单位财务科的会计核算与财务管理职能，积极探讨推行全员范围的会计委派制度。

（一）分离所属各单位的会计核算与财务管理职能

对所属各单位下设的经营财务相关科室（财务科、结算中心、经营管理科、内部市场办等）进行整合重组，分离财务会计和管理会计职能，成立会计核算中心和财务管理中心。

1．会计核算中心

作为母公司财务部门的派驻机构，工作人员由公司财务部门委派。主要组织受派单位的会计核算，实行会计监督；拟定受派单位办理会计事务的具体办法；参与受派单位的重大投资、产权变动、资产处置等经济活动的论证、决策与管理工作；检查受派单位和所属基层单位的会计核算、财务收支、资产使用以及财产保管、收发、计量、检验等工作情况和财经纪律执行情况，并提出意见和建议等。

2．财务管理中心

作为子公司和分公司的经营财务管理机构，业务上受会计核算中心的监督和指导。主要具体实施本单位的经营财务规划、控制、预测、评价，拟定经营财务管理办法，向基层区队和下属单位派出会计人员；负责编制本单位经营预算，向管理科室及基层区队下达经营指标，负责下属单位的考核兑现；定期向本单位领导、总会计师（财务总监）及会计核算科提供客观真实的财务状况和考核指标完成情况等。

通过分离会计核算和财务管理职能，对负责会计核算的人员实行委派，最终建立起“机制创新、人员精干、职责分明、监督有力”的新型财务管控体制。

（二）推行全员范围的会计人员委派制度

兖州煤业在2011年的经济工作指导意见中明确提出全员委派理念，并通过大力宣传，为下一步总会计师（财务总监）、财务科长、一般会计核算人员的委派提供了良好环境。

1．委派总会计师

母公司向所属单位、分公司及控股子公司委派总会计师（财务总监），总会计师（财务总监）对母公司总经理负责。委派的总会计师（财务总监）进入受派单位领导班子，代表公司对各单位及控股子公司履行事前、事中、事后的财务管理与监督。对委派单位会计资料的真实性负责，定期签署委派财务科长的述职报告。

2．委派财务科长

母公司向所属单位、分公司及控股子公司委派会计核算科科长，具体负责委派单位的会计核算业务，对母公司财务部门负责人负责，业务上受委派单位总会计师的领导。定期签署委派一般会计人员的述职报告，对受派单位严重违反财纪纪律的行为承担相应的行政责任或法律责任。

3．委派一般会计核算人员

委派的会计核算人员对委派财务科长负责，对所提供的会计资料的真实性、合法性、完整性负责，对受派单位严重违反财纪纪律的行为承担相应的行政责任或法律责任。

二、设置严谨的财务管理级次与分析流程

2004年兖州煤业在母公司统一物资采购和产品销售的基础上，将原来的11个会计核算主体合并成一个会计主体，最终建立起“三级核算-四级管理-六级分析”的新型财务管理体制。

（一）三级核算

在一个会计核算主体下，具体核算到哪一级应根据企业特点而定。兖州煤业通过实地调研，在综合各级财务人员观点的基础上，最终确定了一个法人为一级核算主体，明细核算到区队（管理科室）。兖州煤业所属独立法人的三级核算即：公司-矿处-区队（管理科室）。核算最细的成本点没有设置在班组，主要考虑许多成本费用无法在班组细分。公司核算所属业务范围内的资产、负债、所有者权益变动及收入、利润明细项目；矿处核算本成本中心的资产、负债及成本费用；区队核算本成本点的明细项目。在一个会计主体下，集中业务处理，减少了基层单位的会计核算工作量。

（二）四级管理

兖州煤业所属独立法人的四级管理即：公司-矿处-区队-班组。公司作为利润中心，其主要职责是完成集团下达的各项经营指标，负责公司的整体经营状况和资本运营，确保资产的保值增值，对股东负责；矿处作为成本中心，其主要职责是在保证产品质量的前提下，努力降低成本费用消耗，量化成本管理，并将指标分解到所属成本点，对公司负责；区队作为成本点，其主要职责是采取各项具体措施，深挖内潜，完成矿处下达的指标，对成本中心负责；班组作为成本点的基本管理与考核单位，是成本费用控制的最终执行者，对成本点负责。通过财务预控，将各项指标层层分解，逐级签订责任书，达到会计核算与财务管理有效结合的目的。

（三）六级分析

财务分析既是已完成的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在财务管理循环中起着承上启下的作用。只有通过财务分析，才能总结经营得失，发现财务管理中存在的主要问题，为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。兖州煤业所属法人的六级分析即：在四级逐级管理分析的基础上，增加产品生产过程及生产环节的分析。在六级分析中，兖州煤业逐步完善了成本点的专项分析、成本中心的月度分析和公司的季度分析，为各级领导的经营决策提供了丰富素材。

“三级核算-四级管理-六级分析”在兖州煤业的成功应用，简化并统一了会计流程，提高了核算效率和报告质量，大大减少了基层财务人员的业务数量，转变了部分会计人员的核算职能，实现了所属单位财务科人员的前移，为财务管理的精细化奠定了坚实基础。

三、推行多方位的财务控制手段

兖州煤业主要运用财务预算管理、财务信息化管理、财务风险管理和对标管理等手段，不断提升公司的财务控制水平。

（一）实行全面预算管理，加大支出类项目控制

兖州煤业始终以市场为导向，以经济效益为中心，逐步完善预算管理制度。公司各级均成立全面预算管理委员会，明确责任分工，制定预算实施细则，健全了预算管理责任体系，完善了预算考评机制。在实践中，注重实效，选树典型，积极推进个性化预算管理模式，开发PMS、ZPG等预算管理模块，提高了预算管理水平。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序，完善了预算的输入与调整、审批与控制、考核与兑现等流程，重点加大了对货币资金、成本费用、在建工程等支出项目的预算管理，形成了“有预算不超支，无预算不开支”的良好氛围；深化预算审批流程，确保“以旬保月、以月保季、以季保年”预算目标的实现。

（二）分步实施ERP管理，提高财务信息化管理水平

2001年兖州煤业成功实施SAP系统的ERP管理软件，首开煤炭行业ERP管理先河。公司通过不断对业务流程再造和ERP系统升级，本部于2007年顺利实现第三次系统上线，2009年境内子公司全部推广实施了ERP系统管理，2010年开始准备境外子公司ERP系统管理。通过财务信息化建设，建立了科学的组织架构，实现了会计核算与财务控制的有机统一。规范销售业务流程，实现了客户的集中管理，统一了信用管理，使销售交易在可预见和控制的额度内进行。规范采购业务流程，建立了严格的供应商准入机制，降低了物资采购成本，统一了材料出库价格。通过对控股子公司的信息化整合，彻底杜绝了子公司工程超计划或无计划付款、成本费用超计划或无计划列支等现象的发生。通过远程登录系统，时刻监控子公司主要产品的产销存状况、价格执行情况等重要信息，为公司领导决策及时提供准确可靠的财务信息。


（三）加大财务风险管理，提升资金营运能力

兖州煤业为减少财务风险的发生，重点加大对投资风险、现金流量风险、利率风险和汇率风险的管理。对于重大投资项目，除遵循尽职调查、可研报告等一般计划管理程序外，根据金额大小需经董事会或股东大会审批。建立投项目后评价制度，对完成的重大项目投资，公司组织各业务部室对项目完成后取得的效益情况进行综合评价，对未达到预期效果的加大责任追究力度。加大公司现金池管理力度，初步建立起全球现金管理体系，实现了全球现金资源的有效整合，在全公司范围内推广资金ZPG系统，所有拨付款项严格按上报计划进行，境外子公司通过NRA账户，实现收入与支出的集中管理。针对利率和汇率风险，公司密切关注国际利率、汇率变动，积极研究应对措施，抓住美元贷款利率处于低位时机，完成境外子公司贷款利率保值业务。完善套期管理的内控规定，有效规避了利率、汇率变动带来的运营风险。

（四）不断完善对标管理，增强公司核心竞争力

兖州煤业从2009年开展对标活动，由财务部门牵头，制定了安全管理、节能环保、生产管理、经营管理等八大领域的对标实施细则，始终坚持“横向对标争一流，纵向对标求发展”的原则，确保了对标管理工作的健康发展。在经营管理对标中，各单位均将产品产量、产品销售价格、可控成本费用、材料及电力单耗等指标与先进企业对比，按照“一季一对比、一分析、一改进、一提升”的工作思路，创造“比、学、赶、帮、超”的舆论氛围，进行启发与触动，激发各单位的对标工作热情。具体步骤是先树立内部标杆单位，通过后进追先进，实现内部经营最优；再树立外部标杆企业，通过先进单位创立行业水平，不断提升公司核心竞争力。

兖州煤业通过开展以上财务管理活动，完善了财务管理责任制，推动了公司管理创新和经营创效。2010年，公司材料费支出比预算节约5640万元，可控费用支出比预算节约1960万元，节约固定资产投资2.4亿元，应收款项比计划降低4.5亿元，澳大利亚公司汇兑收益达26亿元。

四、完善多元化的内部承包经营体系

由于企业内部各单位承担的经济责任不同，其财务责任也应有所区别。兖州煤业针对子公司和分公司的经营责任，制定了符合自身特点的内部承包指标体系。

（一）子公司指标体系

以追求投资收益为目标，将净利润和经营活动净现金流作为子公司基本考核指标，以净利润反映子公司经营业绩，以经营活动净现金流反映经营质量，切实增强投资收益意识和经营风险意识。其中，基本考核指标为净利润和经营活动现金净流量；附加考核指标为经济增加值、产品产量、产品单位完全成本、可控费用总额、应收款项和内控缺陷等。

（二）分公司指标体系

由于分公司为成本中心，以生产高质量的产品和降低成本为主要经营责任，在基本指标的设置上与子公司不同。

以生产为主的矿处的基本考核指标为产品产量和产品单位完全成本，附加考核指标为产品质量、掘进进尺、可控费用总额、应收款项和内控缺陷等；以产品销售为主的运销部门的基本考核指标为产品销量和销售收入总额，附加考核指标为应收款项、产品价格、可控费用总额和内控缺陷等；以采购为主的物资供应部门的基本考核指标为材料费总额和可控费用，附加考核指标为存货资金占用、其他业务利润、应收款项和内控缺陷等。

兖州煤业通过十多年的经营承包实践，将基本考核指标与经营领导的年薪挂钩，节支降耗指标与广大职工的工资收入挂钩，形成了“一级承包一级、下级对上级负责”的良性考核与激励机制，确保了指标体系、考核体系与组织保证体系的有机结合。