有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展极其重要。根据成本划分原则，建筑施工企业的成本分为企业成本和项目成本两部分，企业成本包括公司及分公司管理费、上级管理费、税费、劳保、预留(提)费用及职工福利费用，项目成本包括直接工程费、管理费、临设费用等。项目成本是构成施工企业成本的主要部分，是企业成本的中心，一般要占施工企业成本的90％。



一、项目成本预测及测算

在工程中标组建项目经理部之后，分公司领导牵头，由项目经理和有关科室人员，根据施工组织设计及预算编制项目的成本计划，预估出未来的获利情况。根据每一个项目的不同特点，对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。例如在实际测算中，我们应遵循这样一个原则，即分公司承担经营风险，项目部承担管理风险(如因工程质量的停、返工损失，工程环境、安全的罚没损失、工期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对比，确定项目上缴分公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，分公司与项目经理签定《项目管理目标责任书》。明确在项目施工中，分公司协调财务、预算、材料、劳资、统计、机械部门为项目服务，项目部为工程的质量、进度、安全、成本负责，并依此作为考核项目的基础。


二、项目成本控制

(一)人工费的控制

项目组建后，根据工程本身的特点和社会效应，由分公司配合项目采取招标的方式，在公司内部承包分包劳务的单位或社会上有劳务资质的包工队伍中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。人工费的单价通过招标来确定的。其中单价中考虑人工费定额和非定额内用工，一次包死。因定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，这样做，就可减少不必要的用工支出。由于人工费的结算往往和施工不同步，因此分公司要求项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报分公司预算、统计部门，根据劳务完成量与项目部本月实际已完成工作量进行核对，以防止过程中人工费的超支。然后报财务部门依此作为预提成本和支付劳务费的依据。对工程发生变更而导致劳务增加费，如项目部未同甲方做相应的签证，分公司不予确认。同时项目部尽量避免返工及重复用工的发生及分包合同以外的诸如计时工、杂工等费用的发生，以降低人工成本。

(二)材料费的控制

1.大宗材料招标采购。项目工程的大宗材料采购，由分公司统一进行招标采购，如钢筋、砼、模板等材料。通过对市场行情的分析，首先从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。一则可以保证材料的数量、质量，二则可以在资金紧张的情况下不影响材料的供应。把价格风险降到最低，达到双赢。同时，在准确预测材料即将涨价的市场信息后，积极同甲方协调，让甲方给予资金上的支持，及时的同供应商签定3000吨的购进合同，及时的规避了涨价风险。

2.切实执行限额领料及奖罚制度。从西郊广厦工程开始，到北郊二号小区2#楼工程、西冶高层住宅楼工程、精典四季花园工程和友谊医院工程，我们始终严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由分包队自负费用，节约的由项目部与分包队分成，从而提高分包队节约材料的意识。在实际施工中，项目工长对分包队定期进行交底，让其掌握节约材料的方法。

3.周转材料的管理。周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、钢管、扣件、木方等。周转材料重复使用的次数越多，投入量就越小，对降低项目成本所起的作用越大。例如，对模板的管理应做到：一是在施工前由专业工长做出模板配板图，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二是严禁分包队将大板改小，小板改无。三是经常保养、刷油，避免雨淋变形而降低模板的使用周期，从而提高其使用效率。同时由包工队对设施料的数量负责，对及时清退的设施料组织及时退场，以降低不必要的因时间和数量而计算的租赁费支出。

4.辅助材料的包干使用。工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，我们采用包干的方法，如扎丝、铁钉等材料，根据工程计算出使用量，由外包队包干使用。

(三)机械使用费

机械采用自有机械优先使用，其他通过租赁方式使用，大型施工机械同样采用社会招标的方式。因此，在实际施工中，我们根据各项目的具体情况合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转，降低和节约机械使用费。

(四)临时设施费与项目管理费用

一是临时设施以满足使用为目标，结合文明工地要求，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。二是项目管理费用是从根据工程的规模及工期的长短，有利提高项目管理效果和效率的要求出发，我们对各项目部合理地配备项目管理人员。让具有施工管理经验的人，与有专业理论知识的大学生相结合进行配置。培养有知识、会管理的复合型项目管理人才。明确责任制、适当拉大收入差距，对目标成本分解、责权利落实到人，提高项目部人员的工作热情。尽量减少现场人员频繁流动，保证工作的连续性和稳定性，同时做到项目部不养闲人。组织一支高效、精干的项目管理队伍，在 降低项目管理费用的同时，保证整个项目成本目标的组织实施。

(五)分包工程管理费

分包工程(如桩基工程、安装工程)因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。所以在具体施工中，我们尽量做到与分包单位的合理协调，使分包工程与整体工程不脱节。使得分包单位有效益，我们有利润。

(六)质量、安全、工期

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。我们在施工过程中，要求项目部保证工程质量的前提下，将工作分解到每一天，甚至是每一小时。通过优化施工方案，争取提前完工，从而降低成本。安全为天，在施工管理过程中，首先对进场外包队进行安全教育，把安全工作落到实处。做到项目部每一个人都有安全责任。



三、项目成本分析

(一)确定分析重点

项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用，因此对于可控的这部分成本，在工程项目的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。也是我们进行项目成本分析的重点。

(二)明确分析内容

在明确分析内容上，我们应从三方面入手：一是投标预算，投标预算是工程项目的收入依据。二是计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。我们要求项目部在编制成本计划过程中要不突破扣除目标成本降低额后的项目成本，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。严禁侵蚀投标预算中的利润；否则，工程肯定会亏损。三是实际成本，在实际成本发生过程中，我们要求有关人员及时作好成本纪录，并按时上报，以保证成本资料的全面、完整、真实。严禁在成本分析中使用大概、可能预计等主观判断不真实的成本资料，造成成本分析结果的不真实，避免做无用之功。

(三)具体分析方法

1.对比分析的原则。由于分析结论是由数据对比得到的，因而数据对比是分析的基本原则。我们在具体分析中主要作好两方面：一是比较基准，比较基准在财务上一般以时间(月度)为准，而在施工项目成本分析中，不仅要考虑时间基准，还要考虑施工部位，使成本数据具有可比性。因此我们在具体的分析中，首先做到以时间计算的成本费用必须准确，其次对统计报量进行调整，配套分项工程的实际部位做出相应的预算成本。使收支在同一个平面上，最后进行分析比较。二是比较内容，我们从投标预算数据、计划成本数据、实际成本数据这些数据之间不同的对比说明不同的问题，通过几年的成本分析学习和实践，我们根据目前项目管理现状和建筑工程的特点设计不同的分析报表，用以说明不同的问题。通过预算量、计划量和实际量的对比分析，来说明项目目前的成本状态。

2.具体分析方法。一是汇总成本分析表；二是关注亏损费用项；三是对于大额亏损项做量价分析；四是在量差分析没有问题的基础上，如果还有亏损，则要考虑价差问题。实践证明，我们在几个工程项目中，严格执行上述成本预测、控制、分析的各个环节，有效提高了项目成本管理水平。在西冶高层住宅楼每平方米造价仅800多元的情况下，主体工程成本没有亏损，降低率达到1.6%；北郊二号小区2#楼工程，在取得前所未有的社会效益的同时，主体工程成本降低率达到3.6%。

总之，建筑企业项目成本管理是一个复杂而庞大的工作，但只要我们不断学习吸收现代企业管理精髓，努力提高我们的管理水平，把每一项工作落到实处，我们的企业就会有日新月异的发展。