近年来，各地政府通过积极引导，以资源整合、行政推动等手段组建了较多国有大型煤炭企业集团，从事当地单一产业或多产业组合业务。例如，山东省整合本省的煤炭产业组建了山东能源集团；四川省整合本省的煤炭产业组建了四川煤炭产业集团。
笔者结合多年的财务管控经验以兖矿集团财务运营工作为例进行浅析，认为国有大型煤炭企业集团做好财务运营各项工作应从以下六个方面着手。

一、多措并举做好资本运营工作

1．紧紧把握国家政策实现煤炭主业上市融资

国有大型煤炭企业集团通过资产重组，将主力矿井的煤炭生产与洗选加工以及直接为其服务的资产和业务，从集团公司剥离出来，经中介机构评估并报中国证监会和国家体改委核准后，组建煤炭产业上市公司分别在上海、香港、纽约发行上市。随后，视证券市场情况可分次增发募资。

2．实施重大资产并购占领煤炭资源

密切把握2008年金融危机的“危”中之“机”，收购海外优质煤炭资源，并在境内成立区域性能化公司，建设煤炭基地，控制煤炭资源。

3．引进战略投资者发展延伸产业

为发展煤炭替代产业，实现“主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平”企业集团的奋斗目标，企业集团利用煤炭优势，发展与煤炭息息相关的煤化工、煤电铝产业，采取引进海内外战略投资者、吸收先进技术、瞄准高端目标市场等战略进行项目建设。

二、实施具有自身特色的资金集中管理

1．严格限定筹资权限

向政策性银行、商业银行和其他金融机构办理贷款或其他筹资业务，由集团公司授权财务部或财务公司统一办理。集团公司所属各专业公司、直属机构及矿处单位，无论是否具备独立法人资格，未取得集团公司正式批复或授权均不得办理筹资业务。

2．严格审批对外担保

对外担保一律报经省国资委备案后由集团公司统一办理，集团公司对内担保由财务部牵头会同法律事务部、财务公司等部门会审后办理。未经集团公司批准，所属单位不论是否具备独立法人资格，一律不得提供对内对外担保。

3．实施网上资金集中结算系统，实时监控并做好资金预算分解及执行工作

制定并实施资金集中管理办法等规章制度，实施网上资金集中管理电子结算系统，构筑安全、可靠、高效的银企直连资金管理平台，按照审批权限进行实时审批。将年度资金收支预算分解至季度、月度并严格执行。完善资金分层管理模式，强化对所属单位资金收支监控力度，保证专业公司内部资金调控有序。进一步完善网上资金集中结算系统审批制度，除安全生产和节能环保事项，其他原因均不得调整资金预算。

4．做好多渠道低成本融资工作

可采取向金融机构直接贷款、发行企业债券、发行短期融资券、发行中期票据四种方式融资，实现多渠道低成本融资。
三、严格做好全面预算管控工作

1．建立全面预算管理流程

将预算管理贯穿于企业生产经营的各项环节，建立全面预算管理组织领导机构，完善全面预算管理各项规章制度，构建全面预算管理模式，确定全面预算管理流程。

2．做好月度预算分解与执行分析工作

以集团公司与各专业公司、各能化公司、各直属机构签定的经营业绩责任书和项目建设责任书为依据，将集团公司下达的各项经营预算指标分解至季度、月度，根据各预算责任主体上报的月度分解预算，及时对照月度各项预算指标完成情况，对于出现的差异及时分析月度预算执行情况并调整出现的偏差。

3．完善预算定额体系

健全预算定额制度，每年均下达主要产品单耗定额以及制造费用、销售费用、管理费用中的可控费用定额，构建符合自身特色的定额管理体系。

4．健全预算预警机制

利用财务管理系统，合理设置预算预警节点和各类事项预警级别。对于不同行业产业进行不同侧重点的预算预警。

5．积极推进个性化预算

以“总体控制、注重实效”为原则推动各专业公司和能化公司从本公司生产实际和经营特点出发，统筹安排各个月度的预算工作进度和预算工作重点，考虑月度预算分解和执行控制的个性化需求，探索构建逐级联动考核的个性化预算体系。

四、以对标管理为平台，构建单耗控制与可控费用捆绑考核的成本费用监控体系

1．开展对标管理工作

将对标管理作为强化成本控制、优化管理流程、提高管理水平的重要手段。构建包括安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等八个方面的标杆体系框架，按照行业和地域选择标杆企业。研发应用对标管理信息系统，构建集团公司标杆库，实现标杆数据资源共享与集中统一管理。
2．构建成本分级归口管理制度

将成本总目标分解为各责任中心的管理目标。各专业公司将成本管理和成本控制的内容进行分解、下达、组织落实，并负责考核、评价各成本中心的成本预算计划执行情况。各生产经营单位作为成本管理中心，以成本考核为核心，将成本再进行科学地层层分解、落实，以达到节支降耗、降本增效的目的，保证成本费用预算计划的顺利实施。

3．健全成本费用考核体系

细化分解成本构成要素，划小核算点，推动成本责任管理向区队、班组和岗位延伸。构建可控费用与单耗控制捆绑考核的成本管控责任体系，严格落实成本费用完成情况与单位负责人年薪和单位工资总额挂钩联动考核制度。

五、大力推进财务信息化建设

1．实现ERP系统和用友集团式财务管理系统稳定运行

编制财务管理与会计核算办法、报表、总账、固定资产、全面预算管理用户五本操作手册，并下发各级核算主体。

2．研发应用个性化预算管理系统

按照特定业务流程搭建个性化预算管理系统信息平台，实现个性化预算实施单位计量数据统计和月度预算指标对比分析等业务网络化。

3．建立财务信息实时监控体系

通过企业集团局域网，全面收集下级单位财务数据进行分析、汇总，用于查询和决策支持。自动生成、收集下级单位的报表进行汇总合并。利用各种手段对下级单位财务数据进行挖掘式查询、分析，及时了解下级单位的最新财务状况，建立企业绩效评价体系和财务分析决策模型，及时为经营决策者提供准确无误的财务信息。

六、全面做好会计核算工作

首先，编写集团公司统一的财务管理与会计核算办法并公开出版，为规范会计核算提供基础保障；其次，健全财会信息逐级上报机制，建立月度财务例会和财务快报制度，所属单位财务会计报表逐级会审、逐级汇总（合并）上报集团公司财务部；再次，开展税收体系流程建设，强化集团公司税收管理与核算工作，明确税收管理流程，做好税务核算与会计核算相吻合、相统一，实现规范核算、合理避税、统一纳税，降低集团公司税收管理风险和损失；最后，开展会计基础工作专项检查，严格根据检查结果，奖优惩劣，同时建立会计核算管理长效机制，整体提升会计工作水平。